作者：王法松

    企业经营的是什么？既不是产品也不是服务组合，而是能力组合，这种能力组合在本质上决定了企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。——哈里•哈默（Gary Hamel）

    处于快速发展期的成长型企业^[1]，与初创期相比会发生很多明显的变化。随着业务迅猛扩张，团队快速增员，越来越多事情很难再凭老板一己之力搞定。管理难度增加，团队作战能力的要求提高，培训的重要性日益彰显。同时，企业由于盈利状况良好，开始有能力、有资源开展培训活动。这一推一拉形成的强大合力，促使成长型企业快马加鞭建设内部学习体系。令人遗憾的是，实施的效果常常与老板的期望相去甚远。企业投入了大量人力、物力，却总感觉一拳打到棉花堆里使不上力。各项培训KPI显示良好，却总是培养不出企业想要的人才。培训项目像浮云朵朵，看上去很美，可是能告诉我啥时、啥地下雨吗？投资要回报，培训要实效。老板们心里能不着急吗？ 

   经过企友咨询大量调研，发现以下现象与此息息相关： 

一、小马拉大车，生搬硬套500强企业做法 

  总部设在伊利诺伊州的摩托罗拉大学，现在有100处分校，遍布全球24个国家，他们通过多年的研究，得出一个结论“为员工每投入1美元的教育训练费用，将增加30美元的产值”。另据《财富》杂志统计，世界500强企业中已有80%拥有或正在创建自己的企业大学。高达30倍的投资回报率以及500强为建设“企业大学”积累的丰富经验，很容易让人产生一种的错觉------“成功可以复制”。 
   每家企业所处的发展阶段不同，文化不一样，各有各的战略重点，搭建学习体系的做法就不可能千篇一律。拿“坐月子”来类比，各地差异很大，其实并没有绝对的对错。每个地方的水土不同，每个人的体质不一样，方法自然有所差异。举个实际的例子，戴尔的培训平台很强大，但它依托于戴尔极其彪悍的IT系统。你可以学习借鉴，却很难完全复制。生搬硬套往往导致水土不服，无法落地融合，甚至虚不受补、反受其害。 

二、只重“器”、“术”，不重“道”、“法” 

    道、法、术、器是道家提出的概念，我们借用它打个比方。两个人同时开车要从厦门去福州，一个开宝马，一个开宝来，你认为谁先抵达目的地？“当然是宝马啦！”很多人一定这么回答。但如果宝来的司机有极其丰富的驾驶经验，宝马的司机是昨天刚刚领驾照的菜鸟呢？就算驾驶员一模一样，开宝来的走高速，开宝马的走国道呢？就算都走高速，宝来一路向北，宝马一路往南呢？你还会认定宝马先到吗？这里车是“器”，驾车的经验和方法是“术”，对路线的评估和选择是“法”，找对方向则是“道”。道、法、术、器，各有功用，缺一不可，而且道是根本。 
  在学习体系建设中，场地、设备是“器”，岗位工作技能训练是“术”，心智模式、思维方法训练是“法”，培养员工正确的价值观是“道”。 
   很多成长型企业对“器”和“术”尤为重视。独爱“器”者，对场地、设备可谓一掷千金。豪华，必须的！气派，必须的！实用呢？倒不见得。喜欢宏大叙事通常也是这类企业的习惯。名头很响亮，号称“某某企业大学”，但深入了解一下，发现整个企业大学就三两条枪，没有课程体系、讲师队伍，甚至没有培训规划和预算。工欲善其事必先利其器，有把倚天剑或屠龙刀，原本是件好事，遗憾内功不济发挥不了作用。独爱“术”者，倾尽全力给每个岗位进行“标准化”技能训练。“术”是基础，操作比较简单，对改善工作一针见效。没有“术”是万万不能的，但“术”绝不是万能的！在快速复制了一堆技能高手后，头疼的问题接踵而来。企业思维僵化，缺乏创新，在形势发生变化时应对乏力。或者员工翅膀硬了，猎头一招手，就迫不及待地另攀高枝，飞别人家生蛋去了。 

三、导向不正确，形式主义严重 

   导向不正确和形式主义有各种各样的表现。有些企业为了培训而培训，典型是“猪八戒脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”。为什么培训呀？因为最近培训太少了。为什么要上这门课呢？因为市面上挺流行。有些企业对培训的期望值不切实际，希望培训是仙丹妙药，包治百病。有些企业觉得赚钱不易，认为培训内容、听课人数多多益善才划算。有些企业一味“追星”，找外部机构合作只看北、上、广，麦肯锡、翰威特才过瘾，找老师一定得“大腕”，头衔越多、名气越大越好。 
   “培训满意度”是成长型企业考核培训工作最常用的KPI。通常的做法是每场培训结束后，发放调查问卷，由学员们对课程、讲师、后勤保障三个维度进行评分。为了数字漂亮，培训管理者只好忙着联合老师一起讨好学员，慷慨激昂、说学逗唱，课堂仿佛成了春节晚会现场。学员在无形中被定义为评论员和裁判，学员的心情好坏成为影响评分的重要因素。“笑”果是有了，那么“效果”呢？曾经有一位培训负责人为“后勤保障”的得分总是拉后腿深感头疼。教室从内部会议室换到星级酒店多功能厅，饮料从供应开水到果汁、咖啡、茶水一应俱全。没成想，竟然还有一位学员要求“雀巢咖啡口感不好，建议后续更换成麦斯威尔”。难道这些学员是来休闲度假的？培训管理者想想，仅用满意度数据来衡量培训效果的信度和效度究竟有多少？ 
   “人均培训课时”是另一个常见的考核指标。按照咱中国人的传统，总是希望蓖麻开花节节高，今年40小时/人，明年45小时/人。各部门忙得鸡飞狗跳，筋疲力尽只为凑课时。结果培训过度，学习不足，不但效果不好，还让员工患上了“习得性无助”^[2]。一不留神，好心还整出坏事来。 
    

    成长型企业该如何破解这些迷局呢？建议通过“全局规划，分段实施”、“聚焦核心，紧扣重点”、“深挖做透，讲求实效”三个策略分别解决系统性、针对性、有效性的问题。 

一、全局规划，分段实施

    一个完善的学习体系，在功能上可以体现为战略落地、文化融合、业务促进和员工能力提升，在服务的对象上可以包括企业内部员工、上游供应商、下游分销商，乃至涵盖社会大众。根据公司战略的不同，学习体系的定位也会各有侧重。比如通用电气（GE）早在1955年就成立了克罗顿维尔培训中心。它是世界上最早成立的企业大学之一，每年投入约10亿美元为超过1万名员工提供系统的训练。它的定位侧重于内部的领导力训练。成长型企业建学习体系，也要先找准定位，才能有效地进行“全局规划”。 

   其次，我们得对“全局”这张饺子皮里包着哪些“馅”心里有数。我们在经典理论和项目实践经验的基础上绘制了一张“企友学习树”（图1）。运营系统、资源系统和制度流程系统是土壤，新员工入职学习、通用技能学习以及管理线、专业线、动态线的学习是树，学习氛围是环境，它们共同构成了一个生机勃勃的学习生态。
   全局规划后，我们再根据企业的当期重点和资源满足程度，确定“分段实施”的具体做法。这里举个例子供大家参考。 
   A集团公司旗下包括几家子公司，从事跨度较大的三个不同行业。基于未来发展战略考量，老板对子公司进行整合，强化了集团公司，目前正在推动一体化管理。在培训方面，集团有专人负责培训工作，各子公司有兼职的培训接口人，每年都会开展一些培训项目，但系统性和针对性较弱。公司高层希望通过建立“企业商学院”，统一各成员企业的思想，推动集团一体化管理进程，未来再向下游分销商输出培训，促进整个产业链融合。我们进行一系列调研后，提出“每年一小步，三年一大步”，建议第一年把重点放在“夯实基础，营造学习氛围，构建组织体系和制度体系”。第二年凸显两个重点，打造“中坚计划”和“雏鹰工程”，实施中层管理人才培养和新员工入职训练。第三年内部讲师队伍回炉进修，进行认证，并完善课程体系，开始向下游经销商输出培训，初步建立企业商学院。 

二、聚焦核心，紧扣重点

    宝洁公司的学习体系以“全员、全程、全方位、针对性”四大特色著称。我们很容易被“三全”牢牢抓住眼球，却往往忽略了“针对性”这个关键词。事实上，成长型企业通常计划不如变化快，真正能用于学习活动的资源也远不如跨国公司。与其面面俱到地撒胡椒面，不如集中优势兵力打歼灭战，把80%的资源投放到20%最重要的核心要素上。 

  企友咨询认为下列学习活动应作为重点： 

1、价值观和心智模式养成。作为企业，我们应该教会员工什么？无非做人和做事，而且归根结底是做人。因为一个人具有怎样的价值观和心智模式，决定了他会做出怎样的事。稻盛和夫认为“人生的成果=热情x能力x思维方式”。他还认为“热情和能力都是从0到100，只有思维方式从-100到100”。在阿里巴巴，“价值观”在员工考核中的比重高达50%。马云带着他的团队，手持“六脉神剑”核心价值观，年年讲、月月讲、天天讲。2010年，阿里巴巴还清理了约0.8%逾千名涉嫌欺诈的“中国供应商”客户，公司CEO卫哲和COO李旭晖承担责任引咎辞职。通过这样强有力的行动，阿里巴巴为员工提供了最鲜活的价值观学习案例。 
2、打造管理团队。《亮剑》里的李云龙说得好，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，打造管理人才梯队是企业永恒不变的核心任务。中国广东核电集团针对管理人员的培养专门打造了“白鹭计划”。“白鹭计划”由四个子计划构成完整的成长阶梯，“破壳计划”提升“管理自我”能力，“助跑计划”提升“管理他人”能力，“展翅计划”提升“管理管理者”能力，“翱翔计划”提升“管理企业”能力，取得了很好的成效（详见《培训》杂志2012年9月刊）。 
3、提升核心业务能力。在价值链完整的公司，产品、研发、采购、制造、市场、销售、客服、职能管理等专业部门非常完备。根据宏碁创办人施振荣先生提出的“微笑曲线”，附加值最大的是研发以及营销。学习资源应向这些高附加值的部门倾斜性投放。有些成长型企业是OEM代工厂或渠道分销商，他们属于整个价值链的一环。学习资源则应重点用于增强当前核心能力或培养未来所需的核心能力。比如有些快消品行业的分销商，几个主要假期的销量占其全年营业额的比重超过50%，这种企业训练员工如何打好节假日营销战就显得格外重要。 
4、学习应对重大变化。在我们绘制的“企友学习树”（见图1）中，“动态线”指的就是这类学习活动。产业发展趋势的变化、产业政策的调整、新产品的推出、新设备的投入使用、新管理方法的推广、重大安全事故的发生都可以作为学习活动的重要着力点。一个典型案例是，联想2004年并购IBM的PC业务后，为培养国际化视野的高层管理者，重磅推出了“TOP100计划”，选派了100名中国优秀的管理者到国外去轮岗、学习，并且由国外高管为他们担任导师。 

   成长型企业的“一把手”必须亲自抓这些重点，从自己做起，亲自强调学习的重要性，将学习与公司的战略相衔接，并且亲自带头做一个好学生、亲自站上讲台给员工讲课。韦尔奇在GE任职CEO的20年间，克罗顿维尔培训中心共举办了280期领导力培训班。其中的279期，韦尔奇都亲自上阵担任讲师。仅有1期没能到场，是因为那时韦尔奇正在做心脏搭桥手术。如果高层管理者对教育训练不闻不问、冷眼旁观，整个公司却学习氛围浓郁，人才培养卓有成效，那一定是个前所未有的奇迹！ 

三、深挖做透，讲求实效 

    曾经见过一幅有关挖井的漫画（见图2），漫画中的挖井人很努力地挖了很多井，却未能坚持将一口井挖出水来。这幅画一定程度上是成长型企业培训工作的生动写照。
在心理动机上，心急又想吃热豆腐，在路径选择上，迷信概率，选择“盲目扫射”而非“精准狙击”，都会导致这种状况的发生。 
    对培训的理解不到位也是其中一个重要原因。很多人一提及培训就会想到上课，脑海里天然浮现出一个场景，台上一个讲师讲得唾沫横飞，台下一群学员睡得口水直流。实际上，上课不等于培训，培训不等于学习。一个培训项目的成效，40%取决于训前的需求调研和教学设计，30%取决于训后的辅导转化，只有30%来源于培训课堂。现在“721法则”得到了业界的广泛认同。正如这个法则所描述，一个员工的能力提升70%源自工作实践，20%来自人际互动，只有10%通过课堂学习获得。 
    这些研究成果表明，培训项目要取得实际成效，必须将视角从“培训”转换为“学习”，把点、线、面结合起来深挖做透，同时协调好GRT三者的关系，即合理设定Goal（目标）、Roadmap（路径图）和Timetable（时间表）。 
    我们曾为以研发人员为主的某公司做过“中层管理者培养项目”。我们首先为主采用标杆研究法，提炼出这家公司的管理者胜任能力模型。《xx公司管理者胜任力手册》编写完成后，我们对照标准，采取360度问卷调查、访谈、行为观察等多种方式进行测评，最终确认四个方面作为当年改善的重点。为了将开头炮“管理沟通”一炮打响，我们深入分析了中层管理者沟通中存在的问题，并搜集、整理了许多他们的实际工作案例。然后，我们邀请曾经在华为工作多年，拥有丰富研发管理经验的资深顾问，结合我们诊断的问题及搜集到的典型案例，为中层管理团队进行了两天专题培训。 
    培训后的辅导转化是这个子项目的关键点。我们采取了四个步骤来实现“行为改变”的目标： 
   1、开展课程转训。学员分成4个小组，每个小组各自针对培训中的一个章节进行二次开发，转化为内部课程后在公司开公开课； 
   2、组织角色演练。我们将实际工作中遇到的典型场景抽取出来编成综合案例，请中层管理者通过角色演练，实战体验如何化解沟通难题。角色演练的过程中，顾问师担任教练给予辅导； 
   3、实施行动计划。要求中层管理者每人结合测评结果，选择1个90天内重点改善的点，制定明确的目标和行动计划，并由一名搭档担任督导，负责追踪和评价； 
   4、营造应用氛围。我们通过张贴宣传小招贴等方式提醒管理者做好管理沟通工作，中层管理者在各环节中的表现均会折合成分数，计入《学分卡》。最终成绩与他们的晋升机会挂钩。 
   四个子项目结束后，我们再次对他们进行了一轮测评，以确定改善的程度和仍然存在的问题。这个为期将近一年的混合式人才培养项目，为这群中层管理者从技术走向管理提供了很有效的学习路径。 
   关于混合式人才培养，杰出企业已经有了很多行之有效的做法。比如惠普公司就采取了十四项员工发展的方法来培养公司的管理人员，是从“培训”转换到“学习”的成功样例（见图3），值得我们学习借鉴。推荐大家阅读拉姆•查兰的《高管路径》、《人才管理大师》等相关专业书籍，这里不再一一赘述。 

   成长型企业在建设学习体系的过程中，如果能做到上述三个策略，将成功实现既着眼未来，又立足当下，有效平衡“产出”和“产能”的关系。
   “传递知识”只是培训的起点，“改变行为”是培训的过程，“提升绩效”才是培训的最终目的。如果有一天，人员培训转为人才培养，进而升级为人才经营。在组织内部，工作即学习，学习即工作，每个人既是老师也是学生。那么“在学习中追求卓越”将成为这家成长型企业的DNA。伴随这种DNA的壮大和传承，我们便能不断感受学习的热情、体验成长的喜悦、铸就基业长青的辉煌！ 

    本文作者王法松为企友管理咨询有限公司总经理、培训师/咨询顾问。若引用或转载请注明出处。