来源：价值中国  作者：王先琳
    竞争优势是构成任何战略的基本要素。但是，对许多企业而言，它却是一个容易被遗忘的目标。大多数企业制定能够制胜的战略并非易事；有些企业似乎满足于跟着走。在这一现象的背后，存在着这样一个原因：企业没有向自己提出正确的问题，对战略的描述是：跟上行业最佳实践和实现紧迫的运营目标，即跟着走。

    企业的战略要强调创造高于竞争对手的优势。因此，战略要通过10项检验指标的检验测试。能完全通过这10项检验指标的战略是非常出色的战略。第一项测试——战略是否能够通过创造竞争优势而在市场上取胜——是一个全面的检验。其余的9项测试对能够在市场上制胜的战略进行了分解，评估一项战略能够使企业在市场上处于何种地位，作为战略的基础的洞察力水平，以及所涉及的实施计划等。企业在对战略进行压力测试方面，有更多事情可做。企业可以对财务绩效贡献最大并且在其行业中运用最频繁的测试，来确定战略改进中的轻重缓急。

    在应用经验证明能够产生竞争优势的诸多原则方面，尚有很大的改进空间。企业习惯于把不同战略行动——旨在赢得竞争优势的大赌注、在任何情况下都能获得回报的无悔措施、以及目前需要的成本相对较低但当条件发生变化时有可能升级到更高层次承诺的真实选择。有些企业的战略是基于竞争对手所没有的新颖数据和洞察力，而不是普遍可以获得的一般性数据。

    一个可能的解释是：普遍可获得的信息和采用成熟的战略框架可以让人产生一种印象，那就是，所有人都知道，并且很可能采用同样的方法对这些数据进行分析。但是，如果战略制定者怀疑自己能发现别人无法发现的东西的能力，那他们就不太可能去竭力取得很有可能使其在竞争对手中脱颖而出的强有力的洞见。

    事实上，通过一项检测与高管认为该测试有助于提高财务业绩之间大致存在一种正相关关系。相反，新颖的洞察力被选为对财务业绩最不重要的测试，而且通过的企业也最少。当评估测试对财务业绩的影响时，不同行业间出现了一些有趣的差异。

    一项有趣的发现是，选择不同测试与推动战略规划的力量之间可能是相互关联的。企业了解竞争优势，在制定战略时考虑趋势，并有效地分配了资源。相比之下，有些企业在有问题出现时才制定决策；他们更有可能称其企业能够更好地应对不确定性，在进行选择时拥有灵活性，并且创造了优于竞争对手的优势。金融危机以及随后的衰退暴露出许多战略的弱点，迫使许多企业面对在繁荣时期可以推迟的选择和取舍。与以前相比，其企业制定战略决策的次数更加频繁。频率的提高使得有些企业难以对每项决策进行详细的分析。但是，规划周期缩短只能要求更多地关注战略中可能产生竞争优势的与时间无关的方面，并对照这些方面，迅速对战略进行压力测试。

    尽管这些测试的重要性因企业的不同而有所不同。但尽早更多地关注更多测试的企业，在今后制定出能够在市场上制胜的战略的可能性更高。不同行业的企业认为不同的测试对财务业绩有影响，这表明不能拿一个模式去套所有的企业。通过这10项测试，特别是那些与所在行业最为密切相关的测试，对所在企业过去战略的优势和弱点进行透彻的评估，将有助于你确定哪些测试与你所在企业的情况关系最密切。太多企业并没有利用包括这些测试评估在内的流程来制定战略。那些明确将这些测试纳入其战略制定流程的企业，将更有机会战胜那些不这么做的竞争对手。