戏说中国CFO

　　国内对于泊来词CFO有着多种解读。相对于“正解”，我们也可以戏称之为“Chief Fire Officer”。按照《现代英汉词典》的解释，“fire”一词多义，其中有“猛烈的批评，指责” 、“火灾，失火”与“热情，激情”三种含义。于是，对应着看，CFO也可戏称做首席指责官、首席救火官与首席激情官。这三种戏称恰恰反映了国内一些公司财 务领头人的三种现状，以及在财务提升公司价值过程中，对自身的不同定位。

　　首席指责官

　 　相比于公司其他高层，CFO不仅全面掌握着反映财务状况与经营成果的诸多财务数字，也通过这些数字了知其背后的公司各项活动。于是，在发现公司经营管理中存在的问题方面，CFO有着得天独厚的条件。同时，由于奉行“拿数字说话”，进而在发现问题的基础上，CFO指责起别人来也是颇为强势。

　 　这种对外指责的形成，主要有三方面原因。首先，主观上讲，是人类自身心理特点导致。在现代社会分工日益细化的趋势下，个人价值愈发难以显示；同时，由于社会转型期的种种压力积蓄在心里，有一种对外舒缓释放的诉求。于是，当向外指责时，往往自觉高大起来，产生一种心理满足感。这种类似“愤青”的表现，是没 有年龄与职业界限的。对于长期从事财务工作的人，日常工作的枯燥与单调更助长了这种心理释放的需求。其次，客观上说，是中国公司在建立现代企业制度的过程中、在管理由混沌走向规范的路途上、在面对外部激烈市场竞争的当下，自身问题的种种反映。也就是说，CFO所发现的公司管理与治理中存在的种种问题，往往是客观存在的。第三，是CFO对自身定位尚未明确，对提升公司价值使命尚未充分认识时，所表现出来的一种职业精神之体现。

　　其实，管理等 方面的问题，哪家公司都有；只有存在问题，才有解决问题，并进而有提升公司价值的空间。从这种角度上看，发现问题式的首席指责官的存在是正常的。然而，如果仅仅是停留发现问题上，而不是本着建设性的态度去探寻并共同实施解决之道，就CFO与整体公司而言，那便是又多了一个问题。

　　如果将首 席指责官比喻为刺猬，那么，更高一个境界的CFO是狐狸。这种比喻没有贬义，只是说明一种财务智慧的提升。如百事公司的英德拉？努伊，从财务部门走向整个 公司的权力巅峰，实现了从CFO向CEO的跨跃。她便被人形容为狐狸。古希腊某军旅诗人曾于公元前7世纪形象地说：“狐狸知道很多事，但刺猬只知道一件大 事。” 可以想像，在财务部门工作时，努伊很可能也曾扮演过刺猬的角色，但可以肯定的是，她没有停留在此种缺乏建设性的角色上。

　　人生就像镜子，有指责别人的行为与心理，也必然存在被人指责的情况。就CFO而言，在财务提升公司价值的过程中，培养承受指责的能力，是首席指责官的另一种含义。而在一些中国公司特定的情况下，这种修炼尤其重要。

　　比如，目前中央企业存在集团缺乏管控力的问题。不久前，国资委改革局对央企进行了专项调研，对于“央企在改革过程中，最需要加强的改革是什么”的问题，调查结 果显示，大部分央企把如何加强集团的管控能力放在了首位。管控力缺乏的典型表现，就是集团公司整体上缺乏管理整合，如资金不能统一管理，在一些子公司存续巨额货币资金的同时，另一些子公司却在大举借债，最终造成集团公司整体财务费用的高启。这时，本着提升集团公司整体价值的理念，便需要CFO出面进行资源 整合，或借助资金集中管理等内部措施，或利用银行近年来所提供的现金管理等外部服务。而这种整合，必然带来集团各成员间利益的调整，所以毫无疑问，既得利益者的指责会相伴而来。

　　首席救火官

　　在指责别人与承受他人指责的基础上，CFO向首席救火官进化，这不仅是对自身定位的提升，也是对公司价值的提升。

　 　此种救火行为有三个方面：一是针对公司内部存在的种种经营管理上的问题，逐一探讨解决办法，并勇于实践；二是往来于政府、银行、税务等外部机构，摆脱公司更高层面的困境，其中，资金问题往往是典型的大问题；三是如上所述，在整合集团资源等改革过程中，摆平或上或下的种种指责，以统一思想。凡此种种火险的 存在，尽管涉及原因复杂，或是公司历史遗留问题的显露，或是国家宏观调控导致资金链紧张，但都是CFO职责所在。

　　华源集团前财务总监顾旭便是这种首席救火官的代表。2005年9月，个别银行对华源集团无力偿还贷款采取诉讼行动，导致其资金链断裂，引发债务危机。后来，财政部对华源集团财务问题正式定调为：“财务管理混乱，内控薄弱，部分子公司蓄意财务造假”。从2004年顾旭正式加盟华源集团之后，便扮演着救火者的角色。

　　据顾旭向媒体介绍，在职期间，其带领财务团队开始了“大刀阔斧”的财务整合，包括出台全面预算纲要、内控制度纲要等建制工作，也包括构筑初级形态的资金集中调度体系，以及向子公司委派财务主管等人事配套措施。而在华源集团受资金紧张严重困扰的2005年上半年，顾旭自言：“我那时也是常常跑银行，这占了我大量的工作精力和时间，影响了整合工作。”

　 　应该说，在中国经济环境中，华源集团是个特例，其CFO的首席救火官角色也为数不多。然而，就存在华源集团类似问题，以及其CFO所表现出的状态而言，在中国其他一些公司中，却是或多或少地存在，只是程度不同、集中度不同而已。根据上海国家会计学院《中国CFO能力框架》课题组的研究成果显示，我国 CFO还没有成为CEO在战略制定上的合作伙伴，主要负责财务部门的日常事务工作，大量是和税务、银行打交道的协调工作；在参与战略决策方面，我国CFO 参与了财务决策，但对公司层面的战略和经营方面的决策参与较少，主要还是以财务工作为主。

　　与发达国家一样，在来自企业内部和外部的双重 压力下，中国公司也开始关注CFO转型问题。受特定经济环境与公司自身发展阶段的制约，以及众多历史问题的困扰，中国CFO从财务工作型向战略参与和决策型CFO转变，从监管型向经营型CFO跨跃，从下属转向CEO合作伙伴的路途，必定是艰难的和长的。

　　据媒体报道，不久前华源集团前财务 总监已出任一家投资管理公司的总裁，由以前的央企财务主管摇身变为专业投资银行的财务顾问。可见，在中国CFO转型的漫长过程中，有一个坚持的问题。就个 人而言，职业转换是基于种种具体因素；就CFO群体而言，没有不坚持的理由，且需要找到坚持的动力。

　　首席激情官

　　就CFO而言，满怀激情是经过指责与救火两阶段后的又一种提升，也是实现转型的先置条件。

　 　正如阿尔伯特？爱因斯坦所说：“很多能够衡量的东西并不重要；而很多难以衡量的东西却至关重要”激情往往就是这样一种难以衡量却至关重要的东西，它既可 以使CFO在面对挫折与指责时仍信心百倍、干劲十足，也是CFO自身领导力的一种体现；进而，成为战略参与和决策型CFO，以及CEO合作伙伴的一种必备 素质。

　　CFO的激情既来自于自身心态的调整，也与所处的具体公司环境有关，并且这种激情能够通过或有形或无形的方式传递到下属，进而提升整体财务团队的素质。比如，首都师范学院英语系毕业的联想集团CFO马雪征，虽然没有财务与IT背景，却在特定的公司环境中，以制定战略为自身定位与工 作重心，领导着跨国公司的财务团队。鉴于专业方面的欠缺，马雪征知道如何向下属授权，进而使团队具有积极性。马雪征也笑言：“我的下属都会主动要求获得授 权，因为他反正也瞧着你不太会，不太懂嘛。”进而解释道：“领导力并不一定是通过你所学的专业来建立的。” 其实，在专业知识日益割裂细化的时代，这种通过授权而形成工作激情与责任感的效果，远远胜于事无巨细地指手划脚。

　　其实，CFO的工作激 情没有国界与公司具体环境的限制，对于西方公司也同样重要。2004年出任花旗集团首席财务官和战略主管的科劳切克认为，领导可能是非常孤独的，并进一步 介绍说：“有时候，领导的工作是听取并顺从民意；但是大部分时候，领导人要做出决策，带领整个团队向某个方向前进，不管团队成员是否愿意。”身为公司财务 首领，随着对自身定位的提升，这种孤独感对于CFO而言也将渐渐加深，于是，激情的重要性则更进一步显露。

　　当然，激情不是盲目乐观与自信，而是源自于对“财务提升公司价值”的深入、广义的理解，一种对CFO自身角色的科学定位，进而，成为身处重重问题与困境中的精神动力。