2023上海国际车展可能是历届最卷的一次车展，1400余辆展车，1000多家整车及零部件公司参展的规模，超过150场发布会，媒体、观众人数创下新高。展区人挤人，车企高管们扎堆出现，为了竞争用户而隔空互怼。
常言道，“但见新人笑，那闻旧人哭。”
在这场久违的盛会中，新能源汽车正式接力燃油车，具有里程碑式的意义。而造车新势力的队伍，迎来了新一轮的“洗牌”。
伴随着“特斯拉缺席车展，又在忙降价”、“车展汽车价格又降了”等新闻不绝于耳，我们可以感受到，车市竞争的硝烟更浓了。
01、新老玩家火力全开，价格战真的起效了吗？
本次车展，车企的重点几乎都放在了展示车产品的电动化。据主办单位介绍，本届上海车展首发的150余款车型中，约三分之二的车型为新能源汽车。新能源汽车已成为行业的主流。
而纵观整个车展，大部分品牌再次用“降价”作为武器，吸引更多消费者，来抢夺更多市场份额。
而没有跟风响应降价的品牌，更多是为了从企业自身可持续的健康发展考虑，盲目参与价格战不是长久之计，只能是赔本赚吆喝，伤害企业自身，也伤害已有客户。
时代在改变，变得更加具有不确定性，未来的价格战竞争将更激烈，想要顺应趋势而动，应对企业经营的巨大挑战，除了技术的狂飙，成本将会成为这场行业转型变革至关重要的博弈点。
不得不自问我们现有的“降本增效”的举措和成果，能够赢下这场角斗吗？
客户体验、购买力、真实应用场景，以及产品的核心价值作为关键输入，才是针对不同消费者需求理解的原点，企业围绕正确的方向开展的“降本增效”才能更加有的放矢。
否则，只会让“降本”这把双刃剑，插在自己的身上。
02、盈利空间是支撑车企竞争的关键
根据2022年国内各传统燃油车企与新能源车企的盈利情况，我们可以看出，传统燃油车企在面对以特斯拉、比亚迪等为代表的新能源汽车品牌一轮轮的“价格围剿”后，并没有陷入被动，在谨慎跟随降价的动作中从容淡定，反而更彰显了一种“老大哥”的技术实力。
2022年国内部分传统燃油车企与新能源车企的盈利情况
无论是面对石油能源供应压力及石油市场持续走高的必然态势，还是碳达峰、碳中和的宏观政策，包括中国在内，越来越多国家的车企都已经发布了在2025年-2030年禁售燃油车型的政策，产业转型的动作已成必然。
目前，传统车企有足够利润空间和转型资源用以规划转型。品牌、规模、渠道、技术等诸多优势所构筑的产品综合成本优势，价格战只是刚刚开始，新能源车企面临的可能是持续的、更加猛烈的冲击。
新能源车企的先跑优势，并不能代表自身可以持续防御传统车企的后发制人。
若不能持续构筑产品的成本力，新能源车企所培育出来的下游消费者、及上游配套新能源的供应商及客户，最终只能是“给他人做嫁衣”，行业趋势不会变，只是换了又一个新的弄潮儿。
03、电池：构筑新能源汽车成本力的核心
如何持续构筑新能源车的成本力呢？我们先从汽车的最核心部件——电池说起。
得新能源电池者得天下。燃油车的“心脏”是发动机，燃料是其血液；而对于新能源车而言，它的整车“心脏”是电池，是整车最核心的部件，是新能源车提供动力的源泉，同时也是占到整车成本最高的部件（占整车成本的40%以上）。
因此，新能源车企结合产品发展战略，及各自的资金及资源实力，在电池技术及部件获取上，均进行了深度布局。
特斯拉的电池部件获取，早期主要是通过外采方式完成，关键核心供应商为松下及LG化学。随着其销量的不断提升，为解决电池供应问题以及持续降本目标要求，电池部件的供应商出现了宁德时代、比亚迪等国内头部厂商。
为了摆脱对外购电池厂商的过度依赖，特斯拉不断投资建设布局自己的电池工厂，为产品后续的持续降本，留下了很多想象的空间。
比亚迪，是目前国内唯一一家在新能源车方面实现盈利的车企。之所以能够实现逆袭，跑赢国内众多新、老势力，源于其掌握了“三电”核心技术，同时完成了产业链的深度垂直整合，电池的自研、自产、自供为其构筑了整车的关键部件的成本优势。
目前，国内动力电池企业的竞争已进入较为稳定的发展格局，宁德时代、比亚迪占据了60%以上的市场份额。
对于国内车企新势力而言，在自有产品销量没有达成一定规模的情况下，通过布局电池产业来降本的路径已经寸步难行。
在当下，国内电池产业链已经很成熟，如何充分发挥产业分工，完成产业链上的协同降本显得尤为重要。
例如：比亚迪的刀片电池，成为特斯拉Model Y车型的第二套电池方案，从而实现了Model Y电池的方案级替代，为产品的持续降本奠定了关键基础。
对于没有实现电池自研的车企而言，在电池产业链的深度协同，则成为了新能源车持续降本的关键。
04、掌控关键物料，构筑产品长期竞争力
特斯拉和比亚迪作为新能源汽车的标杆，自然都十分重视汽车核心部件的成本问题。
如何让汽车在可接受的成本范围内，实现长续航、充电快、维护成本低等关键问题得到持续改进优化，他们的长期战略是斥巨资投入研发生产，建设自己的电池超级工厂，以解决新能源车最核心部件的供应力及成本力问题。
一系列的动作及商业结果，带给我们一个重要的启示：掌控关键物料，才能构筑产品长期竞争力。
从物料（部件）着手，实现产品成本优势的关键在于企业内部降本的端到端协同。
如何实现呢？通常来讲，企业需要打赢三场战斗——
第一战：训备战
全员统一思想、统一语言，用先进的方法论武装团队，把各个部门和员工全部动员起来，同时看标杆看对手，通过外部视角打开想象空间，才能找到更多的降本机会空间。
关键：外部视角打开降本机会+方法论有效性和实操性
第二战：速赢战
审视产品的全生命周期，聚焦核心产品，作为降本主战场，将产品线的研产销团队集结作战。快速将降本机会落地变现，把降本结果体现在财务报表上，通过一场胜利提振信心，磨合团队，沉淀方法，并准备推广复制。
关键：外部视角+端到端的协同性和变现的时效性
第三战：攻坚战
通过初步的降本举措并取得降本成果后，进入降本的深水区，建立成本委员会，组建成本组织将降本工作持续高效开展，并在更多产品线上扩大战果。
关键：组建成本组织+构筑极致成本力
综上来看，成本管理是一场持久之战。所以，降本目标需要分解成短期、中期、长期的阶段性目标。
短期目标需要专人专项贯彻完成，参考标杆企业先进打法，加入企业自己的DNA，形成结果后复制推广；
中期目标应为部门内部协同降本，达成目标后，再次复制推广；
在长期目标的设定中，我们应当提炼短期和中期的最佳实践，固化到业务流程之中，由管理降本转变为成本管理，将降本文化深入企业骨髓，解决长治久安的问题。
05、满足客户需求的成本，才是有价值的成本
企业的降本工作，都会面临一个巨大的挑战：成本与质量的矛盾。
从内部视角来看，这个矛盾似乎是不可解的难题，但是从客户视角来看，质量与成本又形成了很好的统一。
在更短的交期里，用更低的成本获得更高质量的产品，是企业的根本追求。
所以，企业在成本上花的每一分钱，都应该对准客户需求，所降低的成本是围绕客户需求的成本。
本质上，成本是一种价值取舍，这种取舍创造了我们与客户之间的关联。因此，降成本的核心方向是满足客户需求的前提下来实现的，同时如果能够通过降本为客户创造新的价值点，都是我们降本的方向。
企业在对准客户需求检视产品的时候，要对每一个部件进行4个层次的思考：
它给客户带来的价值是什么？（是核心卖点吗）
它实现的功能是什么？（是核心竞争力吗）
客户愿意为它支付多少？
部件能否不用/少用/替换/优化？
06、打开产业链端，让客户价值传递到每个角落
根据乔诺的降本冲击波模型，产业链端的打开，可以找到更大的降本空间，从而达成更具挑战的成本目标。
在短期的降本开展中，我们通过采购维度的降本，已经在向产业链上游维度进行初步扩展；
对于中期的降本开展，我们通过产品的客户维度，基于客户或用户的需求，打开降本空间的思考，这是在产业链的下游维度进行降本中阶扩展。
而对于产业链维度的降本空间的打开，需要我们结合产品下游客户或用户的需求回馈到企业自身的产品端。
企业自身围绕客户的价值需求，结合产品规划、设计、开发、制造、供应及交付等端到端环节实现价值创造，然后又将企业自身的价值需求回馈给上游的供应商及客户，从而获取价值资源。
成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。
企业满足客户或用户价值需求的过程中，所付出的部分即是成本或费用。
对于企业自身而言，创造客户的前提，是完成了客户需求的满足或创造了新的需求给客户。
企业从产业链的上游开展降本协同的过程，也是基于对客户或用户的深度理解之后，形成了业务对接，从而实现了更高维度的价值创新或创造；然后，通过对已有产品的技术迭代或是升级，实现对下游企业客户或用户的需求满足。
对于汽车行业而言，传统车企面临新势力车企的冲击及革命，带来的是整个行业背后的新老产业链的更迭和碰撞，如何在汽车新工业时代拔得头筹，产业链的协同降本是关键。
诸多车企如何通过优势互补，完成良性发展，并通过降本实现客户界面的价值再造成为了接下来最重要的命题，也是企业自我蝶变的必由之路。
如今，产业的协同进一步打开了降本空间，我们，为此做好准备了吗？
来源：乔诺之声；观点：乔诺成本专家团队
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