资源配置的一个核心话题是现在和将来之争，很多企业会说，今天尚且活不下去，哪有钱投未来？但同样有一个悖论：“不投资未来，就没有未来”。
在急剧变化的市场里，我们想要长期生存下去，向上看是战略，向下看是成本。前者在茫茫大雾里寻找未来的出路，后者储备粮食和棉袄，迎接下一场冬天与机会，缺一不可。
因此我们说，要像做战略一样做成本管理，这里有两层含义。
成本管理是一场持久战
并不是今年环境困难了，我们开始关注成本；明年业务景气，又把成本搁在一边。而是长期考虑：对比标杆，你的成本竞争力有多强？如何在明年、在下一个产品赶超，拉开差距？
构筑起成本竞争力
标杆企业对成本应用的“232原则”，就是体现了标杆企业在追求成本上，面向市场，面向竞争对手，以及对自我不断地改善升级，从这3个维度不断要求产品成本的竞争优势。
将成本定义为战略的企业，都是从产品设计就开始着手成本管理，通过合理的目标成本进行整体设计。
如果研发设计阶段不考虑端到端的成本，等到产品量产后，即使是最牛逼的采购，拿到了世界最低的器件价格，对产品总体的成本降幅贡献也是有限的。
因此，协同十分关键，因为从产品设计就要卷入后续的采购、物流等等一系列环节。
成本管理，是端到端协同的工程
在端到端协同的螃蟹图模型中，两只钳子非常关键，牵扯到全部门的协同。
“研发”的重要性在于：每个产品都要符合吃水线的要求，很多成本竞争力的基因只能在研发设计环节埋下。
例如：如何用二流材料打造一流产品，实现成本和产品竞争力的均衡？如何实现零部件复用，聚量的同时，降低存货，加快周转？如何合理设计包材，使物流运输更高效？
这些因素都需要研发在设计阶段，就需要做好端到端的产品设计方案，凡事预则立，研发阶段全员协同，为产品成本奠定良好DNA。
“采购”的重要性在于：除了内部和研发多牵手协同外，外部要和产业链上下游的优质伙伴协同，及时给内部传递市场上最新的技术、最新的器件等，早期介入，帮助企业在设计过程中构筑产品竞争力。
例如：洞察“海鲜价”物料的价格波动，提前和“海鲜价”供应商锁定库存，在市场上抢占先机；和战略供应商共舞，优先拿到供应商的先进技术或者优质产品，来提升我们企业自己的产品竞争力；更有甚者，可以通过供应商的视角，了解自己和友商的差别，换个角度审视自己。
在研发设计阶段，把产业链的外部资源和内部资源的协同做起来，真正做到成本和产品差异化的全局最优解。
这个过程中，如果只有某个部门去努力（比如采购和供应商压价），是很难做到公司整体效益的最优。只有一个部门为了自己的指标降本，很容易出现捡了芝麻丢西瓜的现象。
协同的关键在于，链条上的所有环节、所有角色都不能按照过去的行为习惯继续做事情，而要敢于想，打破自己的认知，走出去，看竞争对手、行业标杆在干什么。
大家都对准了产品的综合成本，才能拧成一股绳，发挥各自的优势，实现全员一盘棋。
跨部门协同中，“权责利”是成败的关键
一、权与责对等，才能玩转部门协同
在具体的协同过程中，我们常常遭遇一个问题：降本两把钳子里，研发和采购谁来主导？
由于降本是涉及到产品生命周期内的综合成本，所以由产品线总裁来统筹负责是最佳形式。
具体往下逐层拆解目标的时候，就看在这个目标里，谁更重要。分清轻重缓急，是对外找供应商资源更困难，还是产品测试验证更困难？
如果以芯片的国产化替代为例，企业在应对美国打压时，外部压力会比内部压力更大，可能采购就要主导。
在具体问题中，主导部门要承担起相应的责任和权利，比如影响协助部门的考评，调动各方面资源。也常常出现：研发在这件事上是主导的，在另一件事上可能就协助采购了，这两者是互相耦合的。
不管谁来主导，有了责任，有了权力，这件事才玩得转。
二、激励机制：从产品经理，职能部门，到供应商
成本管理的环节要不要激励、如何激励非常重要，错设激励可能会成为降本的障碍。因此，激励一定是瞄着产品端到端的成本奖励、利润提升的。
如果依据经过某个环节降本多少来评判，做段到段的降本，采购是得不到供应商的资源和支持的，降本就会很难。
首先，奖金要倾斜负责产品商业成功的Leader，毛利吃水线达到公司标准，自然就要提供相应的激励。
产品和研发要对产品的竞争力负责。什么是竞争力？质量好，成本低，性能差异化。假设公司的要求是将成本做到比对手低20％，产品做出来有了利润，这时才有可供分配的粮食。
一定要把所有产品掰开看，有些产品毛利高，有些产品纯利高，有些产品纯利低，为什么？取决于这个产品有没有做好端到端的管理。端到端管理很好，重奖励；而管理不好的产品，不管如何创新、如何吸引客户眼球、价格多高，最终都只看商业成功。商业成功需要量化成指标，例如产品给公司贡献的毛利比、纯利比、纯利总金额等。标准出来了，就好考核、好激励了。否则，很容易存在所有产品吃大锅饭的现象。
第二，对采购、制造等职能部门而言，每年要有横向拉通。既要和过去比，也要算出一个整体，每个产品要求有一个加权值。由此引出对采购、制造、物流、质量等职能部门的考核。
这是一个纵向做深、横向拉通的过程。
第三，除了自己的人，还可以激励供应商。很多地方，尤其是新工艺、新材料、新技术方面，需要供应商投入大量人力，和我们一起做验证、探索。那我们可以承诺，如果最后实现了目标，降下来的成本里有多少是可以和他们分享的。
过去采购总是压着供应商降价，但其实，换个角度，就可以和供应商实现共赢。
有一回，我们走访一家客户的供应商。汪老师问了一个非常经典的问题：“能降10％吗？”供应商立刻说不行；于是，汪老师接着问：“我们做什么，你能降5％？”供应商很快回答了。答完之后，又追问：“我们做什么，你能降10％？”供应商思考了一下，也做出了回答。
采购带着供应商的方案，回去和研发讨论后，进行了迭代升级，不仅帮助供应商解决了他的难题，同时，企业自己的产品也实现了降本。
这个问题的本质，是协同。
3层协同，回答两位数降本
我们走访过那么多企业，发现成本管理的最大挑战就在协同上。
第一层，围绕产品的端到端协同；
第二层，公司内部的产品研发和前端的Marketing和CS和计划的协同；
第三层，公司内部和外部的协同。
解决了协同问题，很大程度上也回答了两位数降本的问题。
最后，给大家三条建议：
第一，公司的成本管理一定要对准公司的销售收入、纯利。
并且由此分解出成本管理的动作。
第二，想做到极致成本，一定要打开全员认知。
错误认知有很多，比如：
“我是做高端产品的，我的成本就应该高一点”；
“我们产品非常注重质量”，很可能存在质量过设计；
“我们现在的利润不错，毛巾已经拧干了，不应该再拧了”……
追求成本管理的极致，就一定要去跟标杆比，跟竞争对手比，我们的产品如何碾压竞争对手？如何做降维打击？这非常关键。
第三，做成本管理，要落实到组织上，落实到流程、机制，而不是一种运动。
做成运动，成本管理就不会有持续性，就会忽高忽低。
成本管理要落实，抓手是目标成本管理。怎么样去把目标设清楚？怎么样去把目标成本真正的执行落地下去？就要有工具。
极致的成本管理，一定是当成公司级战略做的，是“一把手”的工程，要抓好每个产品的一把手。
来源：乔诺之声
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