问题一：什么是极致的成本管理？

极致成本管理就是：有超越的目标、有充足的机会、有完备的策略、有预想的结果、有长效的机制。

对于极致成本管理，标杆企业内部定了这样的目标：

1. 平均端到端成本：比对手低20%（若没有对手，每年降20%）

2. 人均效益：每年提高15%；

3. 利润：一家利润之和等于行业其他家的利润总和…

以此推动企业持续改进，保持超强的成本竞争力。

苹果公司和国内标杆做的都很好，比如H公司“232成本战略”：老产品每年降成本20%；新一代产品相比老一代产品，成本下降30%；相对友商或竞手，具有20%成本优势

问题二：上游是“巨无霸”供应商，我们该如何管理成本？

我们服务过一家企业，他们60%原材料成本来自钢铁，供应商是巨无霸。

公司这类产品种类有20多种，有上千种规格；很多规格量太少，供应商经常不愿意接单，供应链采购的领导为此非常苦恼。

1. 看短期。要关注产业链的行情趋势，持续构建洞察能力与预见性，成本可能在一段时间内只能随行就市。
2. 看中期。要持续内部聚量，与上游企业建立良好关系，获取相对竞争优势。
3. 看长期。从物料、模块、产品、解决方案等各层级寻找替代，做好备份预案。

问题三：目标成本如何分解到各个部门？

标杆企业目标成本基于设定的三原则（市场导向、竞争导向和自我改进导向），在产品概念阶段就定了目标成本，基于目标成本来确定设计方案。

假设新产品目标成本设为100块钱。此时研发、采购等都会参与进来，一起研讨用什么样的方案实现这100块钱的成本。

1. 研发：起初，研发会给出来方案A、B、C，对应着3条物料实现方案。
2. 采购：针对这些物料后续的价格走势，采购给出分析和预判，结合行业里每个物料未来走势或者新技术的趋势，再结合解决方案。
3. 开发：最后选出来一个能达成100元目标成本的主研发设计方案，进行开发。

很多公司现在最主要的问题出在哪了呢？就是先有设计方案，基于设计方案再去确定并分解成本目标。

此时对采购而言，基本只有压供应商价格这一条路，或者换供应商、让研发在设计过程中做一些非常细微的调整。这个情况下，降本真的很难，因此也就很难做出具有成本竞争力的产品。

问题四：产品研发过程中，如何平衡效率和成本？

我们经常遇到企业研发反馈，因项目进度紧张，忙着设计赶工，没时间降本。

1. 企业高层决策。项目时间进度是否高度敏感？即使赶工，也要为成本优化等留有预案。
2. 卷入外部资源。研发设计开发过程中，早期就通过采购卷入外部资源，让更多人一起投入来做成本工作，而不要把问题烂在自己的篮子里。
3. 时间管理。要审视研发团队的时间与资源管理，原则上投在“重要又紧急“及“不重要紧急”的事项最长不超过20%！如果比例过高，建议要学习研发项目管理中的时间管理部分。

问题五：怎么把握“过设计”和“欠设计”的度？

这个度就是“刚刚好”。

欠设计——局部而非全局最优的设计
过设计——客户不愿意为之买单的设计
刚刚好——商业成功的设计

根据商业成功的目标，“刚刚好”的把握也不一样。例如：

1. 打通商业模式的产品，尤其在创新品类做MVP验证，不关注设计的完善，只关注主功能的可用就可以，设计要快速迭代。
2. 面向高端大品牌的产品，引起行业关注，这样的产品就是要酷到亮瞎眼，那么盈利就不是TOP目标。
3. 规模发货的主流产品，是公司主要盈利来源。那就要在设计、成本方面做到极致。规划设计的时间要提前，设计细节要考虑到极致，卷入前后端并行开发，发布前守住好秘密避免对手知道和跟进。这些都很重要。
4. 为竞争而做的设计，其目的是为了误导竞争者，或者应对恶性竞争者，那么设计原则，平衡点又不一样。

问题六：市场需求多样性和个性化产品，跟减少SKU数间如何平衡？

根据行业来实事求是审视，关键是深入洞察自己行业的商业模式。

如果行业更重视谁做得又快又好，且每一个品类完全不相干，那就深度构建定制化的独特能力：人员、组织和流程。

如果行业更多靠规模盈利，同时也要多样、个性化产品，最常见的就是80%-95%的产品SKU不赚钱，5%-20%的SKU赚钱。那就要朝如下目标努力：

1. 洞察。把场景洞察力作为核心竞争力深入建设；
2. 归一化。研发努力实现从定制化到产品化、产品化到平台化、模块物料归一化。

给大家分享一个SKU平衡的最极端案例：2B的软件行业。

在这个行业，不定制就没生意；如果做定制，则甲方付的钱往往低于开发费用，这样的结果就是：存在大量网上定制版本，人均收益持续被压缩。

我们辅导了两个2B软件的龙头企业，他们都陷入了定制化版本过多的困局。

通过对他们产品系列的商业分析，结合我们自身软件产品线的血泪史，以及对这两个企业深入理解，我们判定：“再这么定制化是没有商业前途的，因为多版本的长尾效应-维护成本将会吃掉公司所有的利润。”

这种情况下，只有定制化到产品化，产品化到平台化，模块归一化，才能实现规模杠杆效应，才能长期盈利和吸收越来越优秀的人才(在软件行业，优秀的人才1个顶10-50个)，才能成为一个伟大的公司。

当然这个决策中的风险、投资平衡点和团队转身是痛苦的：

1. 从投资上看，就要一边继续做定制化，一边要抽出部分牛人来构建上述三个能力。
2. 从团队转身上来看，就是做事的方法，产品设计开发的方法都要发生变化，还有构建研发体系的深入洞察能力去和市场一起形成双轮驱动。

一个形象的比喻是“高速路上换轮子”。

最终，两家企业根据各自的行业、资金实力、战略目标，选择了不一样的路径来走这一条长征路。

问题七：目前油价上涨，突发疫情又导致运费的增长，如何降低物流成本？

在当前环境下，物流费用确实增长非常快，物流费用很高，包括运费。并且在疫情影响下，也会产生非常大的影响。

可以从以下三个方面来考虑降本：

1. 优化物流网络布局及运输路径；
2. 通过物流工艺技术优化装载率、包装工艺；
3. 优化服务商合作策略，寻找战略合作伙伴，建立长期稳定的合作关系，以此获取价格优势。

问题八：如何做好客户需求分析，实现综合成本最优？

关于客户需求分析，可以从三个方面来考虑：

1. 建立销售预测机制。依据客户需求波动情况、市场环境变化等因素，对产品未来的销售计划进行预测分析，给出预测量，并不断滚动刷新。
2. 依据销售预测制定物流计划。依据销售预测量转化物流货量单位，测算所需的物流资源，并依据销售计划的波动情况滚动调整物流计划。
3. 建立销售、物流协同运作机制。建立一套预测机制，协同审视预测结果与实际履行的差异，并且不断审视预测不准的因素和影响因素，来客户需求预测的准确性。

来源：乔诺之声；作者：乔诺专家团队