我们辅导一家企业，发现总部和分公司之间是阿米巴结算，每一个分总，都能够在今年的财务数字上面清清楚楚地换算出自己可以挣多少钱，本质相当于是提成制的模式，那么总部对他们几乎毫无掌控力，他们跟总部沟通常常是看面子，他们说除了董事长，我谁也不关注，并不是他们想指挥我干什么我就要干什么。
我们最后给这家企业的反馈是：你简单粗暴的分享模式，把组织领导力也分掉了。
其实销售员的提成制也是典型的这种模式。我们总结过提成制的6个缺点：
第一：不以客户为中心，奖金里没有客户导向，只有交易。
第二：有什么卖什么，销售没有理由去驱动公司的产品和解决方案进步，因此公司很难进步。
第三：超短期的激励行为，不会以发展客户关系、构建伙伴关系的目标而行动。
第四：很难有公司荣辱观，有提成就高高兴兴，没有提成，随时拎包走人，甚至还带走客户，组织能力建设不起来。
第五：很难形成协作的正规军的打法。本质上是游击队。
第六：如果底薪偏低，公司对销售人员的掌控力会非常弱，这也是所谓的组织领导力的缺失，做不成公司想做的事情。
既然提成制有这么多问题，是否有更合理的方式？
在华为的实践是——获取分享制。
什么是获取分享制？获取分享制是指公司里的每一个组织和个人，他们的物质回报都来自于其创造的价值和业绩。
作战部门，比如说销售、产品线，往往是根据经营结果获得收益。后台职能部门是通过为作战部门提供的服务，分享收益。是从公司到组织绩效，到个人绩效，到奖金包，再到奖金，这样的一个循环，每个个体是没有办法直接算出个人所得的，最终是要靠考评的结合来计算出来。
因此我们讲，一个企业的激励如果是模糊的，是没有力量的，导向明确才会诞生力量，但是过分的明确，像提成制、阿米巴此类分享方式，会诞生分裂，因为失去了组织掌控力。
因此我们想一想：你的激励机制是模糊、导向明确，还是过分明确呢？
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