来源：乔诺之声；观点：乔诺咨询ToB营销产品线专家团；主笔：陈汉君
商场如战场，企业的资源总是有限的。在面对大客户经营的过程中，企业为了获得增长和发展，总是少不免会选择在不同的行业“战场”中厮杀。
这种东打一枪，西打一枪，希望以少胜多，能试出点成绩来的想法已经完全不奏效了。何况在竞争激烈的红海中，把战线拉的很长，不把优质的资源投入到价值客户身上的做法，无异于消耗企业的生命。
“范弗里特弹药量”背后的“压强式”集中成倍火力，对敌形成压制优势，以多胜少才是战略制胜的原则，这种战略思维在大客户经营方面对企业颇有借鉴意义。
本文导读：
1、通过企业案例总结出企业大客户经营过程中，战线过长，资源不聚焦等普遍问题。
2、分享上甘岭战争中“范弗里特弹药量”的故事，以及其对企业大客户经营所起到的借鉴意义。
3、通过标杆公司的案例，分享标杆公司的做法，供企业借鉴。
战线过长，回天乏力
乔诺ToB营销专家在22年5月份给某行业设备的一家TOP企业辅导时，董事长回溯公司过去发展史，非常惋惜地说：
“公司发展得较早，一直是行业龙头，自从上市成功之后，公司开始计划根据产品应用的不同行业和场景收购其他公司分别发展，产业链上下游也尝试打通，高峰时期下属多达20个分子公司，但最后发现战线拉得太长了，分子公司各自为政，最终2018年被友商超越了...”
打通产业链上下游，根据产品的不同场景发展行业线，出发点是好的，这是毋容置疑的，但企业资源是有限的，有限的资源应该投放到有价值的客户经营上，像真理般矗立在哪里。
战线过长，意味着作战没有重点，资源投入没有侧重。当你意识到问题的严重性时，我军可能已经被摧枯拉朽般击败。
唯有压强原则，力出一孔，以动态发展的眼光看待每一阶段的城墙口，使用“范弗里特弹药量”集中击破项目的“碉堡”，才能取得企业的持续发展。
“范弗里特弹药量”，集中火力摧毁敌军核心力量
“范弗里特弹药量”源于上甘岭战役，意指不计成本地投入庞大的弹药量进行密集轰炸和炮击，对敌实施强力压制和毁灭性的打击，旨在迅速高效地歼灭敌有生力量，使其难以组织有效的防御，最大限度地减少己方人员的伤亡，在军事上代指“唯火力制胜论”。
据统计，此战役美军所用炮弹量是美军作战规定允许限额的五倍以上，总共动用了18个105毫米以上的炮兵营，在区区3.7平方公里的阵地上打出了约190万发炮弹，5000多枚炸弹，将上甘岭前沿阵地炸成一片焦土，为此我军不得不采用反斜面坑道作战的方式来应对美军强烈的炮火猛攻。
尽管如此，我军在“范弗里特弹药量”的攻势下还是付出了严重的伤亡代价才赢得这场艰难的胜利，这就是著名的“范弗里特弹药量”。
《孙子兵法》中亦记载，数量和资源优势是兵法第一原则，如“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之，敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之”。
说的是在敌我数量不同的情况下的对于战争的结果和作用，并强调数量和资源上的优势是致胜的第一法宝。
企业大客户经营与战争的原则是相通的，范弗里特弹药量揭示了，集中资源，聚焦目标进行强势输出，形成压制力量的战略思维是值得学习和借鉴的地方，不管是在企业如何围绕战略目标，进行战略资源的投入还是在营销方面如何集中资源，攻打山头项目都具有启发性意义。
从来没有所谓的“以少胜多”
华为公司在发展的过程中也碰到过资源的战略分配问题，解决这个问题的方法，以前叫做“压强原则”，现在叫做“范弗里特弹药量”。
华为公司总裁任正非先生曾用坦克和钉子的比喻说明“压强原则”。
坦克重达几十吨，却可以在沙漠中行驶，原因是宽阔的履带分散了加在单位面积上的重量；钉子质量虽小，却可以穿透硬物，是因为它将冲击力集中在小小的尖上，二者的差别就在于后者的压强更大。同样的道理应用到企业战略上，就有了“压强原则”。
“压强原则”战略在华为公司应用主要有两步：
第一步，就是不断加大人力资源投入的规模，尤其是营销人员的规模，提高客户满意度。
第二步，就是收缩战线，剥离那些与通信核心网络设备不相关的业务，抓住业务重点。
由此华为在规模上（主要指人力资源规模）达到甚至超过了主要竞争对手，形成规模优势；在资源配置上又坚持“压强原则”，在配置强度上超过竞争对手，在重点打出暴击，形成一种不对称竞争。
在发展的初期，华为公司的知名度并不高，为了赢得客户的信任，任正非曾提出10人服务1人的模式。
那时候为了拓展华为产品的知名度，华为公司每次参加通信展览时，任正非都会组织庞大的队伍来接待来自全国各地的官员。
很多公司采用一对一的专人服务制，任正非则采用10人服务1个人的策略，尽可能提升自己的服务水平和服务态度，因此在展览会上，华为的产品常常备受青睐。
任正非始终认为其他公司要投入3个人的人力来攻克的项目，华为至少要调集9个人来攻克这个难题，只有这样才能掌握绝对的主动权。
2013年的华为人新年贺词中写到：“火箭可是空气推动的，火箭燃烧后的高速气体，通过一个叫拉法尔喷管的小孔，扩散出来的气流，产生巨大的推力，可以把人类推向宇宙。像美人一样的水，一旦在高压下从一个小孔中喷出来，就可以用于切割钢板，可见力出一孔，其威力之大。”
“压强原则”早已成为华为人的强大基因，在一代代华为人的血液中流淌不息。
《华为基本法》第23条明确规定：“我们坚持‘压强原则’，在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源。
要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。在资源的分配上，应努力消除资源合理配置与有效利用的障碍。
我们认识到对人、财、物这三种关键资源的分配，首先是对优秀人才的分配。我们的方针是使最优秀的人拥有充分的职权和必要的资源去实现分派给他们的任务。”
该条规定充分显示了华为“压强原则”的内涵，即企业要想做到以正确的资源分配保证绩效责任的落地和绩效成果的输出，必须考虑两个问题，一个是资源配置够不够，一个是资源配置对不对。够不够，关系到企业能不能形成重点突破的“压强”，对不对则关系到企业资源是否能够得到充分有效的利用。
对于处在创业期，或与对手相比较实力较为薄弱的企业而言，压强战术再实用不过。对于规模较大的企业，在项目资源配置上，或者是开拓新业务方面仍然可以贯彻“压强原则”。
在具体执行过程中，华为会根据对手的不同制定不同的压强政策，每当遇到决定成功的关键因素和既定的战略生长点时，华为都会集中所有资源，以压倒性的优势布局，不惜一切代价满足客户需求。所谓的“不惜一切”，并不是真正地不计成本，不考虑投入和产出的比例。华为在落实压强战略时，都要有周密的准备和策划。
《战争论》中克劳塞维茨说过：“以少胜多”都是偶然，“以多胜少”才是战略原则 。
战争，从来没有什么以少胜多，大客户经营也是如此，你看到的以少胜多，或多或少在时间和空间维度上，都存在局部以多胜少的关键转折点。
因此，我们在大客户经营的过程中，要充分思考我们的“范弗里特弹药量”用在哪里，如何最大限度发挥“压强原则”。
是投入项目人员编制多少的思考？砍掉无价值项目的重新审视？都值得我们思考。
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