提成的重赏之下，让很多企业的销售铁军变成了雇佣军。

在我们与企业的交流、辅导中发现，往往通过传统提成制的企业普遍存在几个共性问题。什么问题呢？今天给大家分享一个真实案例：
 
一个100亿的消费品企业，用的就是传统的提成制。从业务员到销售区域总监，全部是采用销量提成，那销售人员的奖金也只和销量挂钩。
 
我们调研过程中发现了这三个现象：

第一，销售人员只做与提成相关的事情，而且做事之前，基本上会先谈钱。钱谈不好，这事儿就不做了。
 
第二，公司对销售人员没有指挥权，由于公司所关注的产品结构、网点拓展、包括终端品牌，因为与提成没有直接的关联，所以就无法调动销售人员积极性和动力来执行这些动作，从而失去了很多销售的机会。

第三，每当销售业绩下滑时，公司唯有通过提高销售人员提成单价，加大激励刺激力度，提升销售人员的积极性，几年下来，销售提成单价越来越高，投入产出比却不断下降。公司一直希望打造销售铁军，结果变成了雇佣军。
 
那么，优秀企业是如何做的呢？
 
华为是这样做的，其实华为的销售部门也有及时激励，但销售提成或者说销售项目奖只占部门总奖金包的很小一部分。
 
另外的年度奖金呢，先按照总奖金包的公式计算出部门奖金包，再减去平时已经发放的提成和项目奖，剩余的部分就是年终发放的部门奖金。
 
及时激励与个人短期的财务贡献关联，这是小头。年终奖采用综合绩效贡献评议方式，这个部分是大头。
 
打个比方，两个业务人员，张三平时做了很多摘果子的事情，平时拿了不少提成，李四主要做了很多种树的事情，平时提成拿得不多。
 
到了年底，部门主管综合评议两人的贡献，认为李四种树的价值贡献更大，分配奖金包的时候可以重点激励李四，那么李四的年终奖比张三的年终奖加提成的总额可能还要高。

信息来源：乔诺商学院

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