有的企业朋友问到：“我们打算设立产品规划岗位，这个岗位是放在研发体系好，还是市场体系好？然后怎么来考核产品规划的工作结果呢？”

回答这个问题之前，我们先来看看市场部和研发部的主要关注要点：

1）市场部，核心职责是达成当年度收入目标，关注项目，关注短期；

2）研发部，核心职责是打造有竞争力的产品和技术，关注技术，关注长期。

因此市场和研发直接配合，要么研发被市场牵引着不断按照短期项目交付产品，无力聚焦技术积累，打造竞争力；
 
要么研发埋头研究自己关心的技术，忽视客户的需求，市场不断抱怨研发做出来的产品闭门造车，不实用，而市场项目的紧急需求由于研发人力不足，经常性延迟或被拒绝。最终导致双方相互指责。

设立产品规划，就是希望构建一个中立的第三方组织，站在公司或产品线全局利益下完成产品定义。

这个岗位放在市场部或研发部均不合适，因为考核决定行为立场，主管部门的考核导向会导致产品规划：

1）要么被市场人员牵引不断规划短期项目产品，成为了市场二部；

2）要么就是站在研发立场，不断按照研发领导喜好的技术规划产品，成为研发二部。

因此产品规划岗位应该独立于市场部和研发部，直接向公司或产品线领导汇报和被考核。

它的考核核心是：产品竞争力；相应地，考核市场部是收入达成，考核研发部是产品和技术交付。

而产品规划的主要工作职责简单来说就是：需求，路标，立项。

1）需求管理：负责产品族所有收集到需求的闭环管理；

2）路标规划：制定产品族当前至未来2年的产品组合，产品路标，以支撑持续性经营目标达成；

3）产品立项：定义有竞争力的产品，以达成经营目标（收入&利润）；

4）同时，产品规划的考核权重应分配一部分承担经营目标（比如销量，收入，利润），从而牵引产品规划能关注市场项目，推动交付，与市场部形成互锁，接地气；

也要承接面向长远竞争力构建的重点客户突破情况考核，关键山头项目的突破情况考核。

按照上述原则和方法设立产品规划团队，以及考核这个团队，既能兼顾市场短期项目的快速支撑，又能保证产品和解决方案竞争力的长期构建。

信息来源：乔诺商学院

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