编者按：
产品路标指明了产品发展的方向、节奏，产品规划的Charter开发如同开发产品一样，如何构建一个高效运转的产品战略制定、路标规划以及产品Charter开发、包括E2E需求的处理，确保产品上市命中靶心，并且产品竞争力持续领先，华为产品管理部成长历程、案例可以给你一些启迪和参考。
接下来，有请马老师（华为公司原无线产品线CDMA产品管理部部长、能源产品线产品管理部部长 ）为大家讲解如何如同开发产品一样的开发Charter的产品规划、立项。
Q1：产品路标的设计一般会经过哪些流程或环节？
马老师：产品路标是产品战略的一部分，产品路标设计是在决策通过的SP/BP基础上对路标进行刷新，刷新的主要工作是市场分析和竞争分析，之后要在PMT内部进行评审，还有一些针对某些客户定制的产品路标，需要系统部的人一起参与评审。
Q2：如何导入Charter？尤其和原有做法中间如何过渡？如何试点charter的要求，已有产品也可以么？
马老师：关于如何导入Charter，尤其是和原有的做法不同的时候，首先我们理解Charter的本质是商业的规划，所有的产品的需求是来源于市场，导入方式有几种：
一种呢，比如说我们辅导的一些企业直接成立一个团队，那么基于市场、竞争按正常的产品规划走，基于客户、市场、竞争来输入需求、预算、立项，按照标准的华为的CDP流程去做，这是一个模式；
那么第2种呢，是你可以拿一个已经有了的产品来做，我们叫Dry Run（干跑），或者说试点，拿一个走过的项目，按照这种CDP流程去跑，跑完过后来匹配，看一看哪些地方需要优化和提升。
Q3：干跑的时间一般控制在多久合适？
马老师：如果是问时间的话，干跑的时间非常快，在一周以内甚至两三天都是有可能的，当然前面要做一些这个松土，取决于你现在公司对华为的这种流程的理解程度，有一定的基础的话就比较快，如果一点基础都没有，那还要做一些相关知识的导入包括团队建设，干跑前面的准备工作跟你现在公司的背景和情况有很大关系。
Q4：制定一个高质量的Charter一般需要多久？
马老师：这个问题，取决于项目的大小，比如说手机，一款全新的手机和一款升级的手机，那么我们都可以开发出来一个高质量的Charter，但是如果是一个全新平台的手机，涉及到一些新技术的导入，也包括竞争的管理也比较复杂，那么华为的经验是因为一般这种大的平台，可能投入上千人月的规模，一般我们可能需要半年，但是一般通常的版本，比如说一个版本的升级，有可能两三个月，这取决于这个项目投入规模大小和竞争本身的复杂度。
Q5：如果Chart已经开发完毕了，那概念阶段的工作是什么呢？
马老师：所谓IPD的概念阶段是所谓的轻量级的想法，在IPD的概念阶段，我们认为在没有Charter开发的时候，IPD是分为概念阶段，计划阶段，开发阶段，我们可以把这个概念理解成一种轻量级Charter工作，如果有了Charter开发过后，那么到了概念阶段会做什么呢？对于需求的理解，首先从客户界面的需求，要把它分解成为我们研发要去实现的具体的规格性能，对需求进行深度的分解，之后才会进行下一步的设计工作。
Q6：用哪个角度或指标来衡量产品的竞争力？
马老师：可以从这两个维度去看：
第一、从客户的维度，客户选择产品的标准是什么，客户到底是关注性能，还是产品的外观，关还是产品的售后；
第二、从竞争的维度，超越竞争对手的能力。因此，主要是从客户和竞争的维度，而不仅仅是一两个指标，要从竞争和客户的维度去看他们关心的是哪几个关键的指标。
Q7：中小型企业初步成立产品管理部，从内部的话，一般哪方面的人最适合？
马老师：对于中小型企业，初步成立产品管理部，如果从内部选拔人才，首先一定要有研发背景的人，至少5~7年以上是这个基础的门槛，越多越好，那么这基础上有一定的这个市场意识，或者说可以到市场部去得到一些短期的这个训练或者是锻炼，有了比较好的技术背景和良好的市场意识是对产品经理的一个综合的要求。
Q8：营销工程部下面会有多个产品管理部吗？每类产品一个产品管理部？
马老师：这在华为是一个常态，比如说华为的无线产品线，每一个产品下面会有3~4个产品管理部。产品管理部的分类不是重点，而是根据组织架构来决定的，根据产品线的分类和SPDT或PDT的设置。
SPDT和PDT是最小的经营单元，只要它是一个独立的经营单元，就可以配置一个独立的产品管理部。但这个SPDT或PDT，在华为至少有几亿美金以上的产值，一个产品管理部3~5个人，这是华为一个产品管理部的基本配置。
Q9：产品管理部的领导一般是营销工程部领导兼任吗？IPMT的营销委员是哪位？
马老师：华为的组织架构是这样，营销工程部是这个产品线或者IPMT的二级部门，产品管理部是隶属于营销工程部的，营销工程部下面有两大部门，一个是产品管理部负责产品的这个规划和战略的制定，另外还有一个营销支持部，叫MO，是负责产品的上市策略，IPMT的营销委员指的是营销工程部的负责人，他是二级部门营销工程部的部长。补充一下产品管理部的领导，一般不会有营销工程部的主管来进行兼任。
Q10：产品管理部负责自己的SP/BP以及Charter，产品线的SP/BP与公司的SP/BP的关系是怎样的？
马老师：产品线负责产品领域的SP/BP，公司的SP/BP包含了地区部、各个大的职能部门的SP/BP。从业务上来看，只有产品的SP/BP是给公司创造价值的，职能部门的SP/BP都是为了支撑产品业务的发展，因为各职能领域都是以产品线的SB /BP为主线。
Q11：产品管理部自己负责需求和Charter，那么PDT主要聚焦需求开发，不需要再关注市场和竞争了吗？RMT与PMT，以及与IPMT，PDT的关系是怎样的？
马老师：并不是PDT不需要关注市场和竞争，PDT本身是个经营单元，需要对端到端的交付负责，产品管理部是PDT的一部分，在组织架构上，产品管理是一个管理相对独立的职能部门。
RMT和PMT 是管理这个产品管理部的，是相对于产品线IPMT的营销工程部门，他下属的产品管理部和营销支持部，RMT是在产品线对需求管理和答复的一个虚拟组织。IPMT是这个产品线的“董事会”，对所有的重大事情，包括charter决策。PDT是这个IPMT下面的一个经营的单元，类似于母公司和子公司的关系。
Q12：PMT是RMT的上级？
马老师：PMT是IPMT产品线的一个重要的职能部门，对产品线的战略规划以及上市负责。RMT是在产品线，IPMT下面的产品线里面的一个虚拟的这个组织。单独针对需求管理的一个组织，没有行政上的管理关系。但是从另外一种角度来看，PMT管理了产品管理部的部长，而产品管理部的部长是RMT主任，从这个角度来看，也可以说PMT是RMT的上级，但是并没有意义。
Q13：需求管理流程中，分析由RAT承接，分发由RMT承接，实现分别由PMT，CDT，PDT承接，验证由测试工程师承接，这样理解对吗？
马老师：首先这样理解不完整，这样会非常复杂，就会呈现一对多的关系。RAT只是对需求的工作量和可行性进行分析，产品管理部的需求接口负责人也需要对需求的价值进行分析，而不是由RMT进行承接，RMT是对需求是否接纳进行这个承诺、进行决策，以及给出需求答复的口径，然后实现就走到这个，如果说当前的需求可以放到Charter里面去实现，就走当前的这个需求包，最后通过Charter给PMT与PDT进行开发，如果是中长期的需求，那就放到这个战略里面，会有产品管理部进行中长期的需求进行管理，所以不是分别由他们的来承接，需求这个承接/交付都是由PDT进行负责，而是CDT是负责需求前端的分析，通过Charter和小IPD流程来进行最后的这个对接，这里面对接承载真正的实体是有需求包，而测试工程师是PDT里面的一部分，PDT的组织是一个端到端的交付组织，所以这个理解不够完整。
Q14：以前的大IPD图里面有MM模块，现在消失了，只有RM了。MM去哪里了？
马老师：以前的MM，就是现在的DSTE流程、Charter开发流程、需求管理流程。DSTE流程负责战略部分，Charter开发流程负责产品立项，OR需求管理流程单独针对需求管理，所以早期的MM后来就演变成了大IPD的前端流程。
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