“在质量与成本、质量与速度，产品可靠性与技术先进性的矛盾中，质量永远都是第一位的。”
“质量是一种文化特征。持之以恒地改进，不断满足客户要求的高质量、惊喜体验，需要公司加强质量文化的建设。……不养成一种精益求精、一丝不苟的质量文化，就不可能有好产品、好服务。”——《以客户为中心》

6月23日，宁德时代正式发布第三代CTP麒麟电池，并预计明年量产上市。相较于特斯拉“开创性”的4680电池，麒麟电池拥有：更长的里程续航：电池系统集成度创全球新高，体积利用率突破72%，轻松实现整车1000km 续航；更快速的充电效率：电池电芯大面冷却技术全球首创，可支持5分钟快速热启动及10分钟快充；更低的成本，更长的使用寿命：“方形电池”无模组的设计、冷板与横纵梁、隔热棉做一体化设计

这一系列革命性的创新，就是宁德时代瞄准电动车行业发展中续航、安全、量产成本等痛点问题的产品质量改进手段，从而得以进一步巩固其行业领导地位。

绝对领先的质量品质是一家企业的根本命脉，产品开发没有对准客户质量问题解决，一切都是浮云。

不过，你真的理解质量吗？质量组织、流程，应该怎么设计？华为的大质量管理，“大”在哪里？

什么是质量？

拿手机来说，能砸核桃算不算是高质量？

18个月不卡顿，算不算是一个质量特性？

质量，其实是对客户要求的一种满足程度。

质量的价值，体现在对客户的价值上，体现在客户的需求上。

质量的理解不同，会引发不同的行为。举个例子：

机械表价值几万块甚至几十万，有的可能还更贵，这个时候对手表的质量标准是什么呢？作为机械表，计时准不准，其实不那么重要。因为我买这块表，并不是为了计时准确。毕竟手机上的时间更准。我买这个表，更多是一种奢侈品的消费。因此，它表面的质感是否高级，镜面是否耐磨，才是质量控制标准。

所以，一定要去准确地理解客户的感知：

客户显性的、或者隐性的要求是什么？

客户表达出来的、和没有表达出来的诉求是什么？

我们对此有准确的理解后，才能真正地理解什么是质量，什么是质量标准。

这个话题虽然说比较简单，但是在我们咨询过程中，发现很多公司的高管、质量管理人员，在这方面的认识是不够的。

具体体现为，我们还经常拿着一些国标、行标，或者内部的企业标准做检查，而不是出于企业自身的特点和发展阶段，以及客户的真实需求。

那么，质量工作的范围包含哪些呢？

从利益相关方来讲：从客户、到供应商、到合作伙伴；

从过程来讲：从前端的需求、到开发设计、到测试验证、到制造加工、到交付服务；

从业务本身来讲：不仅抓产品质量，还抓服务质量，还抓经营质量。

所以，以产品、工程为中心，再扩展到涉及公司各个方面的全面质量管理，即是大质量的概念。

质量组织，任重而道远

首先看两种质量组织模式的区别：

第一种：融合式质量组织

所谓融合式，就是有一个质量管理部，参与到产品的制定政策、制定流程、设定标准当中。

质量管理部的职责，融合在各个业务部门之中，同时为他们做一些赋能。这种模式的理念在于，业务团队要对自己的工作质量负责。

研发人员，要去对每一个业务部门、端到端、全生命周期负责。开发的过程中，不仅要把东西做出来交给制造，还要对开发的结果负责，在整个过程中，要全程跟进质量保证和质量控制。

第二种：独立式质量组织

所谓独立式，指的是质量作为一个单独的部门独立在外，有的叫质量部，有的叫品质部。

根据我们的咨询经验来看，更多的公司叫品质部。独立式质量组织强调运动员和裁判员必须分离。你做的事情，要找另外一个人评估来进行控制，去做独立的评估控制和改进。

理念上的不同，就会产生行为上的不同。那么质量组织该怎么设计呢？

这两种模式没有正确或者错误，而是适用于不同的企业以及不同的阶段，或者说，企业面临着不同挑战时，会选择不同的模式。

如果一个企业组织上很不成熟，队伍很年轻，大家的质量意识也比较弱，这个时候成立独立式的质量体系，来进行独立的质量控制，质量赋能，质量的评估改进，那么效果是立竿见影的。

如果一个组织发展到比较成熟，或者规模比较大的时候，就可能采用融合式的质量体系，强调一种理念，就是自己要对自己的工作质量负责。

所以，只要一个企业规模达到1000人，收入规模达到20亿以上的时候，我们一般都会动员这些企业，或者跟企业探讨怎么样进行一种融合式的质量管理模式。

因为这种融合模式，效率更高，有效性更好。让很多事情不是出了问题以后再去改进，而是说本身就是预防式的，通过质量意识的提升，全员质量的文化建设，使工作不产生问题。

读者朋友们可以自行评估一下：自己的公司当前处在一个什么样的阶段，管理成熟度、业务挑战、队伍情况是什么样子？

根据实际情况，来选一种合适的方式，从而去设计我们的质量管理组织。

流程，将能力构建在组织上

质量的能力是构建在组织上，还是个人身上？

质量工作有时候是需要有优秀的个人来去抓的，但是作为一个管理者，特别是一个公司的高级管理者，一定要把能力构建在组织上，把质量管理能力构建在组织上，而不能过于依赖英雄人物。

因为人是会流动的，人是会变化的，但是把质量管理构建在组织上以后，就会像打地基一样，一层一层很厚实，很稳定。

因此，我们要以标准化流程为抓手，真正把能力建设在组织上。

流程是承载优秀实践的载体。

流程来自行业里面的实践、来自公司内部和其他项目组的应用实践。把这些实践承载在流程上以后，自然就站在最佳实践基础上去工作，这就是流程的应用核心价值。

流程里面不仅有活动定义，一些模板和工具也可以提高效率。所以我们一定要抓流程体系的建设。

关于流程构建，有两个建议：

先短平快地把体系做出来。

在完美主义和实用主义之间，选择后者很多公司只有很宏观的流程框架，没有支撑性的流程，是要尽快补齐的。但是“补”是不是要追求完美主义呢？

流程的构建，不要过于形式化、过于结构化，而是要以实用为主。但是这种实用，是基于公司和业界的最佳实践整理出来的。

这是我在做咨询过程中，通常会提的一个建议。

流程要做分层，头部统一语言，末端讲究灵活，最上面是一个流程框架，最下面是一些任务和活动。

流程的头部要通过统一语言进行对接，不统一语言，公司的对接协同效率是很低的。

但是在末端要讲究灵活性，分层管理。因为针对每个具体的业务，根据产品和团队不同，有一些活动级的流程要放开，让大家发挥自己的创造性，做出针对性的内容。

总的来说，就是要通过流程，使我们的质量管理水平，夯实并构建在组织上，使质量工作、质量能力、质量结果，真正实现从偶然到必然，这是流程建设非常重要的价值。

来源：乔诺之声；作者：成思听，乔诺研发管理首席专家

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