每一个企业都说质量非常重要。但当交期临近、产品即将上市，产品仍然有质量问题怎么办？很多企业会选择为交期让路，先保证产品交付，再解决质量问题。高质量往往会导致高成本，但低质量一定会带来低成本吗？质量、成本和交期，如何平衡？
当下，很多企业往往会通过各类营销方式吸引大量客户。营销和广告虽能够带来第一次购买，但质量却是客户持续购买的本源。
那么，什么是质量，以及我们为什么要抓质量？
大家对质量的理解普遍是：产品不出问题，没有问题的就是好的质量。
而真正的质量，其实是要做到：不断理解和满足客户的期望，把质量提升作为企业的竞争力。
如果我们把质量比作人体的健康：正常状况下，人们对生病是没有预期的，往往是大病没有，小病不断，有病就看病。
这与很多企业的初始状态是相近的：有质量问题就直接解决质量问题，并没有一个系统的解决方案。
但质量管理，其实有循序渐进的阶段：
质量第一阶段：企业逐渐形成质量理念，总结过去的问题与经验，以快速解决问题，预防重大质量风险。这与人们通过预先服用药物，以预防鼻塞加重至发烧的阶段类似。
质量第二阶段：企业具备预防问题的能力，构建质量比较优势，以形成质量竞争力。这与人们习得健身保养知识，做到自我保养，预防疾病的阶段类似。
质量第三阶段：企业具备给客户带来商业成功的能力，使得客户和公司的商业价值得到体现，以实现质量溢价。这与人们将身体状态维持在某一领域最优，成为专项运动员的阶段类似。
第一阶段：基于流程抓质量：建流程、建队伍、流程迭代建设
2000年，标杆企业华为向IBM学习管理，构建了集成产品开发IPD流程和集成供应链ISC体系。而后又向印度学习软件的质量控制，引入CMM软件能力成熟度模型。IPD+CMM构成了华为质量管理体系建设的第一阶段，后续的流程也基于此进行了不断的迭代与优化。同时， 华为建立了质量队伍，定义了PQA（质量保证人员），以把控流程推进的质量。
为什么要推行流程？
首先，产品的结果质量由过程质量决定，只有过程严谨并真正执行了，才会有达到预期的质量结果。
其次，流程积累了企业的成功和失败经验，使得成功是可复制的。
初期的流程导入，会给大家的工作习惯带来极大挑战，一定会有阻力。
最主要的解决方法是给主管设置流程符合度的考核指标，并进行产品线的自评与交叉评审（不同产品线的PQA相互评审流程符合度，从而把控流程推进的质量）。
可以说，PQA是引导员、培训员，更是IPD流程的推行者。
但等流程真正落实了以后，大家发现质量确实能提升，部门之间的协同也更为顺畅了，逐渐发现了流程对于产品开发的正向作用，于是态度纷纷从抵制转为了接纳。
因此，流程开发难以一次就能做到完美，出现问题可及时修正与改进，但切忌不经尝试便否定。建立流程，要先僵化，再固化，后优化。
在华为，为了保证消费者安全，产品原材料必须是绝对安全的，除了法律法规禁止的有害物质以外，华为还禁止使用其他国家暂未规定的6种有害物质。公司发文以后，质量及相关环保部门将此任务进行了分解：
在设计环节，设置属性要求，保证设计过程中的材料符合环保要求；
在来料管理环节，设置来料和辅料的检查要求，保证供应商的来料不存在有害物质；
在TR评审环节，设置评审要求，同时增加环保工程师作为评审专家，评审标准是否得到遵循。
最后发现，工作只要按照流程去执行，就不会有差错，要求也自然可以落地。
第二阶段：基于标准抓质量
练内功，建设行业第一的企业标准
1. 向优秀客户学标准
华为在2004-2005年进入了欧洲市场，但随后发现产品投标需要经过欧洲当地的验证，才能够成为符合标准的供应商。
因此，华为逐渐建立了自己的质量标准，覆盖了不同客户在各环节下的不同要求，以应对各类复杂情况。
2. 对标行业领跑者学标准
竞标和达标过程中，我们可以学习竞争对手，每年跟踪竞争对手的产品新特性、新功能，同时另辟蹊径去挖掘我们有而竞争对手没有的特点，逐步将标准落实进企业自身的流程体系中，追赶行业领头人。
3. 建立专业队伍/Owner制度，跟踪和参与行业标准
成立可靠性专家团队，将优秀客户对可靠性的要求、竞争对手所能达成的可靠性指标，以及TL9000等国际标准等，统一进行搜集、分析和研究，并纳入进流程、工具和模板中，保证研究结果被落实和运用。
4. 标准应用/CBB/平台建设
将证实不会出错的问题做进标准设计模块。例如在企业数据库中，将电源设计的标准录入系统，这样当硬件工程师重新做设计时，即可自动调用相关标准，从而避免重复低级错误的发生。
第三阶段：基于文化抓质量
一次性将事情做对
自2007年开始，华为引入克劳士比的零缺陷理论，开始做全员质量管理，构建质量文化。
为了深刻学习，华为多次组织上下研讨，并要求每一个管理层亲自在团队内讲解和介绍质量理念，并不断向下传递。
因此大家学习得非常快，仅用了半年时间，就将零缺陷质量理念固化为华为的质量定位。
为什么要做到零缺陷？
这意味着什么我们要一次性将事情做对，不给错误找借口。
我们辅导某家企业时，会要求企业主管定下质量目标。很多主管会定：“我明年质量肯定提升10%！”，然后又顿了顿，咬咬牙说：“我明年质量肯定提升20%！”
10%和20%是什么概念？
正常的动作，只靠惯性，就很有可能达成10%-20%。但如果将质量改进设置到50%，我们所采取的措施一定会从根本上有所不同。
“求其上者得其中，求其中者得其下。”只有决心做到最好，事情才有可能做得足够好。
克劳斯比先生曾说：“其实，质量也能够用金钱来衡量。”
“如果我们把做错及重做事情，比如重新加工、顾客服务、检测、超额存货、非计划超时、过期未付的可收账目、工程变更通知、进货变更通知等费用加起来，其实就已经超过了总收入的20%，且不符合要求的代价甚至为税前利润的5倍。”
这样的案例非常多。在印尼市场，华为每年都能拿下印尼第一大运营商几乎50%的采购额，但其中一个小头产品，却频频出现质量问题。
因为占比和产值不高， 华为内部所给予的重视不足，尽管不停地根据客户要求出版本，解决的措施却仍然不到位，造成了客户持续的极度不满。
客户曾扬言：“你们再这样做，那后面所有的新采购项目，我们会全部停止，不再买你们的东西！”
华为因此痛定思痛，将产品重新开发。其实也没花多少钱，但这样既彻底解决了质量问题，又得到了客户的认可。后续该客户每年的采购量都达到了十几亿。
一个小产品，虽然开发成本很低，但出现质量问题后的隐形成本，往往比我们预计得要多得多。
客户的质量观念在不断变化：从能用就好，到产品要符合要求，再到认为提供符合要求的产品和服务是理所当然。
企业需要为客户提供更好的客户体验，才能够获得客户粘性。
从质量成本的角度，企业往往低估故障成本，并高估预防成本。
真正的质量成本，故障成本会被抬高，预防成本会下降，真正最低成本的位置往往是在质量最好的点。
基于这样的理论，当我们的产品交付质量不达标时，遗留缺陷便会不断放大，堵住上游的漏洞远比在下游排涝更有用。
我们应通过质量回溯、根因分析，找到缺陷引入的源头。
第四阶段：构架基于客户体验的闭环质量体系
要做好产品质量，我们应识别出产品的质量属性，以及客户真正的质量需求。
有的企业会说：“我们做产品总是用最好的料，工序也都是一步不省，可产品卖出去后，还是有客户不满意，投诉率也很高。”
产品的基础属性是必不可少的，我们要在必备的基础属性上做到万无一失，但其他方面如果做得太过，就会导致过设计，以及成本浪费。
华为通过质量的三个阶段，建立了流程、能力和文化，最终形成了一个闭环的管理体系。
通过客户拜访，收集TOP问题，将质量目标分解到每一个团队，并做好问题的跟踪与解决，保证战略正向落地；
同时，当问题出现时，通过客户大会，了解客户的真实反馈，根据客户对重大问题的回复做出逆向改进，从而形成正逆向循环，达成良好的循环状态。让每一次使用都变成正口碑。
最后，给中国企业质量管理者3个建议：
第一，建流程，保证成功经验可复制、可落地；
第二，建能力，包括设置owner制度，使每一项技术都有专人跟踪，保证技术能力能够获得积累；
第三，构建全员参与的文化质量，形成质量管理闭环持续改进。
来源：乔诺之声；作者：王宇，乔诺研发投资管理资深专家
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