作者：洪石荣  文章关键字：质量管理，质量管理内审

　　恕我直言，95%以上的公司质量管理体系是无效或低效的！
　　原因有三：1、绝大部分内审是被迫应付式的，而且高层并不重视，中层不担当，底层不积极参与；
　　2、80%的内审人员是没有扎实功底的，只有极少数内审员是训练有素，勇于担当的，审核质量很难保证；
　　3、95%以上的公司对内审后的结果是漠视的，不会从根本上去挖掘原因，找到解决问题的措施！
　　审核走过场，为审核而审核，发现问题不痛不痒，分析原因蜻蜓点水，解决问题不深不宽，久而久之，审核就沦为鸡肋！包括现在的外审，第三方外审（你是他的客户，他审核你的体系）也是效果越来越差，基本没有价值！只有客户方的审核，才算唯一有效的推动剂！（也取决于审核员的水平）
　　从事体系建设，维护管理，审核 N年后，略有一些经验和感悟，希望能分享给大家。
　　为什么对管理体系要做内审了解？
　　如果我们把工厂当作一个人，那么内审就是针对公司管理体系展开的一个自我批评与自我反省的过程——找到自己的不足，进一步加以改善。与外审结合起来，就是批评与自我批评的过程。如果我们把公司的管理体系当作一件产品，那么它在运行中，也会出现不良与异常，因为外界与内在因素都在不断变化，它们会造成相互影响与相互作用，也会对体系的运行产生变异。体系的内审就是找到体系的不良与不良发生的原因，并加以纠正、改善，做出纠正预防措施，以达到持续改进最终目的。简单的，就是要知道自己的质量体系到底是否正常运行？有没有可以优化的地方？
　　做内审最容易犯的错误？
　　一年一次的内审，全厂龙卷风式的一次过。整个公司、所有部门、整个体系进行一次大扫除。走过场，往往很难发现问题。就好像人吃多了，就会消化不良。
　　我发现很多公司的内审主要目的其实只是为了应付外审而不得已为之。很多工厂做内审也是敷衍了事，找不到管理体系的真正问题所在。有时即便找到问题原因，却很少有人跟进，所有东西还是停留在文件或口头上，没有真正落实下去。
　　审核是全流程，全要素，全面的设计，但是因为抽查的取样代表性和时间的限制，审核人员的水平，领导的配合支持程度，各部门的响应程度等，效果会千差万别！大多数是没有效果的！
　　传统的内部审核流程？
　　1、制定审核计划（内容包括：审核目的、审核范围、审核依据、日期、内审人员、日程安排）
　　2、制定审核检查表（很多公司不重视或偷懒没有对审核检查表进行更新，还是延用以前的检查表）
　　3、按计划执行审查（执行内部审核，查、看、问、记）
　　4、审核结果汇总（召开末次会议，进行结果的汇总）
　　5、管理评审（审核结果评估，提出改善意见）
　　6、会议决议（定案，决定改善措施，纠正预防措施，负责人，改善计划等）
　　7、结果跟进（改善措施的效果跟进，结案）
　　有效的内审方法应该是这样的：
　　1、确定内审的目的
　　目的是成效的前提，要有问题导向意识，要根据平时的质量数据输入问题：如客户投诉率，满意度，质量异常，质量问题，确定审核目的。
　　除了应付外审的要求之外，还要明确自己的目的性及体系整改目标、部门整改目标、流程整改目标。毕竟组织一次内审是要花费很多时间与精力的，要尽量使它的效能最大化，并且能达到自己的目的，找到真正的不足之处。
　　比如：觉得自己的装配车间近期合格率直线下滑，我们可以通过内部审核找到它下滑的原因。一些流程走得不顺，效率不佳，我们也可以进行内部调查、测试、审核，找出不顺的原因。
　　除此之外，还要让相关人员知道，内审不是找谁的茬，是要找管理体系的不足之处，然后加以改正，这是对大家都有好处的。
　　2、审核的范围
　　可以是整个公司、整个体系，也可以是一个部门、一个流程，甚至一个产品的品质控制过程。这些均可以根据内审目的而定。要根据公司的运营情况，有针对性的设计审核范围，一年一次全要素，可以分成如干个小步骤，要让审核更加贴近实际，如果质量活动没有发生，你去审核时，基本找不到证据，审核就没有意义！范围也要分强弱重点，平时表现不佳的要重点审核，表现好的可以少分配时间和精力！
　　3、审核依据
　　除了之前的传统体系要求外，我们还可以增加一些有针对性的要求，如：最高管理者的要求、管理者代表的要求、部门负责人的要求。即是与内审的目的相一致。审核是最好还结合客户的要求，项目的要求，这样会更有实际意义！
　　4、审核前的调查
　　在审核开始之前主导内审的人员要针对审核的目的与要求，做一些调查与信息的收集，这个在传统内审中是没有的，收集的内容包括：部门内部的绩效表现、人员的调查、负责人的自评、内部人员自评、部门与部门之间互评、日常运行情况。主要目的是使体系内部问题得到初步呈现，了解体系运行中的相关人员对体系运作中的一个感受与评价。这样使后期内审更加有针对性与目的性，效果会更好。这个可以在内审之前的日常管理与进行中积累收集，也可以集体调查收集。审核的输入内容很关键，做的功课越足，针对性越强！尤其是针对客户反馈的，过程中的投诉，质量问题情况的数据掌握，非常重要！
　　5、制定内审计划
　　内容包括：审核目的、审核范围、审核依据、日期、内审人员、任务安排、日程安排。使审核工作得到具体的书面上的呈现。内审计划是个精细活，要考虑审核人员的能力，精力，特长，时间的合理分配，对象范围的难易程度等等。
　　6、确定内审人员
　　依据调查结果，审核目的的要求确定内审小组成员，可以由有内审员资格的人员，与相关要审核的流程、产品、部门的专业人员陪同，打破传统模式中的只有内审人参与的方式，这样做的好处是，做到了懂管体系的人与懂产品/ 流程的人相结合。这样做到一个互补。要注意的是，被审核部门的人员需考虑一下避嫌，审核组长可以自行评估利弊。内审人员必须要有使命感和被尊重的感觉。公司如果足够重视的话，最好有公司管理者代表或者高层挑选委任内审员，并有一个正式的任命通知之类的。一方面提升了审核的规格，另一方面提高了内审员的荣誉感，不花钱就让事情办得很有质量的动作，可以99%的公司领导都不会做！很多公司的管理者代表既不懂质量体系，又不懂管理，纯粹是摆设！甚至还有搞笑的请第三方做管理者代表！
　　7、编写内审检查表
　　审核小组成员，针对于审核目的、范围、依据，有针对性地编写审核检查表，突出此次审核的目的是体系的改善还是部门与流程的改善，还是全面的整改与梳理。内审检查表是一个技术活，也是审核员必须掌握的基本技能，最好的方式，是审核员分头编写，小组汇编审核后，最后定稿！PDCA循环，最后形成一个标准模板，适时更新！
　　8、内审的项目的重审讨论
　　检查表出来之后，内审组再一次进行集合评审检查表的内容，剔除多余与重复的审核内容，补充不足之处，批注重点等等。集思广益，避免内审员的视觉误差，和能力差异造成的检查表质量缺陷！这一步，要做多精都可以，因人而异，水平也是参差不齐！好的模式应该是有讨论，有补充，有删减，有优化！
　　9、进行内部审核
　　按照审核计划的内容执行，审核日期可以是随机的，也可以是有计划性的，但一定要尽可能多的发现问题。内审就是找改进的机会，不怕多发现问题，要勇于发现问题，乐于被发现问题，各部门要欢迎审核员指出问题，这才是对待审核的应有态度！
　　10、内部审核结果汇总
　　结果汇总到审核组长处，并开会讨论分析此次审核发现的问题。汇成书面的审核总结报告交给管代或最高管理者，为下一部的管理评审做准备。如果是单独部门或流程内审，可以在这总结会上讨论并制定相关的纠正预防措施即可，这可以视问题的严重程度灵活运用。请注意，这样的会议一定要有高层和中层的参与才会有效果，要不然多半白开会！会议一定要有人拍板，有人认定问题，有人承担落实责任！谁，什么问题，如何改正，什么时间限制内改进，有具体的指示，方向---
　　11、管理评审
　　召开管理评审会议，针对审核发现的问题制定相应的纠正预防措施，好的嘉勉，不好改进。一般管理评审的会议是与内审末次会议分开的，这里讨论的范围比内审的问题多得多，内审输出只是这里的一个输入而已。管理评审时更多的是从管理层面寻找改进空间。这样的会议，总经理一定得亲自参加，管理者代表一定要能主持会议，并且要有明确的结论和措施落实计划，时限，具体负责人！否则也是过场而已，过家家！
　　12、内审结果的跟进
　　使所有的措施得到落实并产生绩效。没那么简单！需要高层过问，中层担当，底层参与！关闭不符合要挖根刨底，举一反三，不是头痛医头，脚痛医脚的解决问题，要从系统层面，设计改进方案，有计划有步骤，有检查，有评估，有结果汇报，有标准化做法落地等，这样才算真正有效的活动
　　13、结案
　　所有的措施进行结果跟进与效果评估，形成标准。结论就是下一次工作的起点，是新工作标准的诞生，流程的再造，审核的输出，如果不能变成一种标准化的方法，工具或流程，审核的效果就没有落地！
　　这样做的优点与缺点
　　优点：使内部审核更有针对性，可细可全，更加专业与客观，能使更多问题进行浮现。
　　缺点：审核周期变长，信息筛选变得更加多，对内审员的能力要求高。
　　总之，内审的有效性也是需要PDCA的改善过程的，可以有非常多的文章可做！作为一种活动，其本身的质量也必须遵循质量规律。你要想达成什么样的目标，而且为此目标投入精力，智力，财力，物力，采取正确的方法，才可能出好的效果！公司领导不闻不问，不关心，不参与，不指导，不检查，不督促，妄想内审质量很高，那是痴人说梦！就如满中国进行的发腐败活动，也是遵行这样的质量效果规律的！