大家好，今天给大家分享一个大多数企业比较常见的话题，企业发展过程之中，员工不愿意调去其他的业务，这个时候该怎么办呢？

们这边在接触一家零售头部企业时，他们有一个非常宏伟的目标——5年千亿，围绕这个目标，前几年他们一直做了一系列的变革，其中有一项是薪酬设计，然而做了几个月的薪酬优化以后，业务部门却不买单，反馈说这套机制非常缺乏活力，导致他们的人员调动轮岗不起来，为什么流动不起来？

我们发现这家企业在薪酬激励上存在两个特点：

第一，产品线之间的差异比较大，但是在分配的机制上是没有差异的，员工不愿意从高速增长的业务去到不增长的业务。

第二，公司在生产、零售、品牌上有标准的差异化，但是奖金却是大锅里一起分，公司试图用一套算法来解决他们薪酬激励的问题。其实这样的做法还是因为在分配的底层逻辑上稍微理解得不够，从而导致有那么一点形而上。

根据上述的几个现象，我们提供了五点参考建议。

第一，建立组织奖金包模式，这样薪酬跟组织有关，跟个人无关，实现老业务也可以拿高奖金，人增长了奖金不增长，业绩增长了也不好拿低奖金，从而导向人效的提升。

第二，在奖金架构上，高级别的领导要有长期激励，在给员工调动的时候会有升职加薪的考虑，长期激励加职级加薪，两者的激励会更让员工愿意去新的地方，而工资有了，长期激励也有了，奖金就靠大家打仗打出来。

第三，建立一个薪酬包的管理机制，薪酬和业绩的关系是谈心的关系，工资包是按照业绩来发放，而不是一个固定的数字。华为在调薪的这个方面，它有一个统一的规则，没有一个统一的调薪节奏，业绩好的先调，也多调，业绩不好的就后调少调整。比如，无论他们遇到什么外部的困难，优秀的人必须是马上调薪，甚至会在一些极端的情况下，公司没钱调薪的时候，他们也会从一些员工身上去降低薪资，给优秀的人去加薪。

第四，是在组织层面，华为这边会建立一个和人力资源部门平行的部门，达到三权分立，比如上级主管他有建议权，管理团队有评审权，领导有批准权。

最后一个，后台部门的调薪这一块，其实是跟随咱们业务部门的业绩奖金一起来调的，他会从业务部门的奖金之中去分享一定的比例。

来源：乔诺商学院 

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