最近，任正非14年前签发的一封电邮曝光，定义了华为选择优秀人才的标准——简单，希望员工能对准目标，心里不长草，心无旁骛地工作。

然而，对于任总的标准，有些读者却不甚认同，甚至根据切身体验发出不同的声音：一时心里不长草易，一直心里不长草难。就算刚加入公司时能心里不长草，时间久了也被同化了，若不被同化，久而久之也会被边缘化，自己简单了，如何在复杂的企业环境中生存呢？

思想简单与否，是员工的选择，也取决于企业的规则，如何定义和保障“心里不长草”，是员工和企业都该思考的命题。

总裁办电子邮件

电邮文号【2006】16号  签发人: 任正非

关于要求学习“企业选择优秀人才的标准——简单”的决议

经2006年7月3日EMT办公会议集体审议，决定将《企业选择优秀人才的标准——“简单”》一文列为干部学习文件，并要求人力资源部、华为大学、各干部部组织各级干部层层学习，要人人有心得，个人心得要作为该干部考核的参考。

责任人：吕克、姚卫民

附件：《企业选择优秀人才的标准——“简单”》

报送：总裁、EMT成员
抄送：公司各大部门及驻外机构
华为技术有限公司                        
 二〇〇六年七月十三日印发

附件：企业选择优秀人才的标准——“简单”

昨天晚上一位记者采访时问我：你认为企业当中最优秀的人才，最顶尖的人才应该具备什么样的素质，一般来讲企业对选拔这样的人才都会讲出三四条，五六条甚至七八条标准，我只用一个词回答了他，那就是“简单”。

此简单不是头脑简单，而是思想简单，心里不长草，唯有目标和效果。

我们一些人才自己很优秀，但没有影响力？原因何在？

他们很会洁身自好——“我自己学习，我自己什么都会，我什么都懂？”既然把你放在了管理者的岗位上，既然你做团队的领导，仅仅自己做好绝对不是洁身自好，自己洁自己的好有什么用？独木不成林，群体的力量才能让我们战无不胜。管理者的职责就是应该带着团队实现团队的价值，使每位员工都发挥最大的价值。

你为什么没有影响力？——是因为你没有去推动别人。

你为什么不去推动别人，看到别人没有长进不指出来？——是因为头脑里长草，怕别人对自己的行为评头论足说三道四，没有勇气站出来承担责任，没有胆量站出来管理。或者根本就是怕他人进步，超越你而拒绝帮助他人。

自己明明是对的不去传播给别人，自己的思想变不成下属的行动，自己的文化不能成为下属的文化，没有给社会创造财富，没有给消费者带来满意，什么工作起不到效果，而这一些，恰恰是想多了，头脑复杂化了，反而成为行动的绊索。

没有影响力的人才，不是真正的人才。人类是群居的种群，我常以蜜蜂做类比，个体与团队的关系就像蜜蜂跟蜂群，我是工蜂我就是工蜂，我负责起做工蜂的职责。

如果我是蜂王，我就得承担繁衍的重任，大家可别认为蜂王轻松，蜂王是最辛苦，最不得自由的，藏在阴暗的角落里，就是生产的机器，我们看蜂王只看到了她享用蜂王浆，工蜂辛辛苦苦只吃蜂蜜，没有看到她在蜂群中的决定地位。

我们的人才犹如蜂王，拿着高薪俸禄，就应该承担团队兴旺的重大责任，就得负起责任，带领整个团队提高，而不是在其位不谋其政。

这种唯目标和效果为导向的思维简单化的人才，是企业需要的人才，他们不仅会带领团队管理制度化、流程化继而简单化，而且在这种氛围营造的机制中，很容易选择企业所需的真正人才。

什么样的人是最有信心的人？是最简单的人！唯有简单，才有更多的精力创新，犹如修剪过枝枝杈杈，树木才得以向高处发展，这是我们整个事业的需要，也是每个人健康成长，每个人能够快乐的需要，这样一个简单的人哪怕遇到再大的压力和困难，只要心中有目标，他都能积极乐观地面对，觉得很简单，并觉得克服困难的过程很幸福很充实，现在我们欠缺的就是这种简单思想的人，欠缺这种心回赤子，敢管敢干，唯公司大局和目标是从，一马当先浑身是胆的人才。

最优秀的人才，对社会对公司最有价值的人才，最根本的品质就是简单。如果这种人才能够占到主流，制定简单化可操作性的管理流程，相信，这个企业不兴旺都难。

创造让员工行为和欲望“简单”的环境

马克思说过：人创造环境，同样环境也创造人。

确实，企业最好不要指望员工出淤泥而不染，就像任正非说的：如果这种人才能够占到主流，制定简单化可操作性的管理流程，相信，这个企业不兴旺都难。

华为对优秀人才的定义是简单，这几年来，其实华为的价值标准也导向让员工简单奋斗。

1. 屁股对着老板，以客户为中心

华为从从文化上开辟“以客户为中心”的净土，让员工行为“简单”。

曾经，华为欧洲有一个总裁回来汇报的时候，胶片做的很精美，汇报其实蛮成功的，但是任总还是很严厉的批评他：把胶片做的精美，把时间花在了做胶片上，你应该把时间花在客户那里，你如果这个胶片做给客户看，精美一点没话可说，你做过我汇报，没有必要这么精美。

当然这是一个很小的案例，任正非还曾签发为总裁办电子邮件，批判管理者，警示全体员工，点击阅读《任正非签发电邮：管理者的18种堕怠行为》。

2.把钱分好，清晰的奖金来源和分配

华为还从激励上建立“导向结果”的粮仓，让员工欲望“简单”。

员工的动机水平，不是企业家能直接管理的。正确的方式是，以价值分配的确定性应对动机的不确定性，特别在我们这个勤奋的民族，以及这个改革开放的时代。

不要尝试去激发员工的各种“高风亮节”，即使企业家自己付出了很多。企业家不要用对自己的标准，去要求普通员工，用公司理性去治理公司。

组织激励最后还是要把钱分到每个人的口袋里面，就得搞清楚每个单位的奖金来源，比如：
市场单位的奖金来源是利润。
研发中的基础研究，不创造利润，奖金来源是战略投入；研发中的其他部门，奖金来自于新产品收入，以及效率提升带来的收入。
供应链和交付单位的奖金来源，是成本的下降。
人力资源部门的奖金来源，是人力资本效益的提升。
财务部门的奖金来源，是资金的效益提升。
工程项目组的奖金来源，就是预算的节省。

方向大致正确，组织充满活力，是华为的成功之道。敢于分钱、会分钱的组织，一定充满活力的。

华为不让雷锋吃亏，以奋斗者为本，不是一句口号，而是有系统和方法落地的。

华为清晰地定义了奋斗者，定义了价值的来源，构建了价值的评估和分配体系，灵活运用短期利益和长期利益锁定奋斗者。这样的机制，同时确保“利出一孔”和“力出一孔”，组织水平的激励效果最大化。

无疑，心无旁骛思想简单的员工更容易接近成功，对企业而言，可以让员工简单地冲着目标前进，也是最高效的管理。