来源：价值中国  作者：穆胜
    案例简述：张总从一家家电制造企业辞职，带领老王等兄弟创立了“致远集团”。老王负责市场开拓，鞍前马后，为致远的辉煌立下了汗马功劳，甚至在产品没有名气，市场开拓举步维艰时，强拉小舅子老李成为了代理商。开国之初，老王与张总兄弟情深，关系甚笃，并无二心，而后，却发现张总对于自己并不是完全信任，甚至在自己身边安插眼线。老王恍然大悟，君臣终有别，于是，在公司内，开始拉帮结派，建立自己的“圈子”；在公司外，开始为小舅子老李偷拿“灰色政策”，支持其串货，甚至入股其公司，大肆敛财。张总本希望以灰色收益牵制老王，却发现老王早已失去控制，悔之晚矣。

    东西方存在两种截然不同的管理模式。夜郎自大如张总的本土管理者大多鄙夷“机械僵化”的西方管理模式，而推崇“意境深远”的东方管理模式。

    西方管理强调对“事”的掌控，管理者致力于把自己打造成为“专家”，他们关注专业知识，关注运营数据，关注重点项目……他们相信，只有最大程度的掌握信息，才能确保最理性的决策。

    东方管理强调对“人”的约束，管理者醉心于把自己打造成为“高人”，他们擅长于“调和”各种利益关系，擅长于营造“崇拜”的氛围，擅长于使自己“深不可测”……他们相信，“事”是管不完的，只有让人人“敬畏”，才能确保自己的地位。

    案例中，张总为了约束臣子,放任形成了组织内的“灰色地带”，使老王提心吊胆地享受着恩泽。一方面，老王似乎手握着汲取“灰色收入”的“免死金牌”；另一方面，老王好像又时刻能够感觉到高悬的“尚方宝剑”。于是乎，老王战战兢兢、如履薄冰，于是乎，张总运筹帷幄、稳坐泰山。

    皇权下的“人治”死局

    但是，张总这种依靠“权术”维系的治理模式似乎也不能演绎致远的太平盛世！

    组织的运行需要“法”。组织的“法”，即人人必须遵守的管理制度，是关于成员利益分配的安排，其最大的价值在于体现一种“公平”。这些制度激励成员为组织创造价值，并为此支付回报，形成了一个组织内部的竞争市场，激发了成员最大程度投入自己的各类资本（如人力资本）。因此，只要制度存续，法权立威，公平有道，成员必然基于预期的回报而努力工作，而一旦陷入“人治”的困局，制度名存实亡，法权威严不再，公平烟消云散，成员必然迷失！

    张总认为自己公平，以为是在安抚朋友，但企业里的员工怎么想？恐怕大家在感叹“人家那感情”的同时，内心也难免会有一丝落寞吧！老王认为自己公平，以为是在补偿功臣（假设他真的没有私心），其他代理商怎么想？恐怕大家的群情激奋早就给出了答案！当“法权”尊严不在，组织只能依赖“皇权”治理。但“人治”始终无法做到绝对理性，再精明的皇帝也会因为信息不对称而偶有失策，再公正的皇帝也会因为与臣子的远近亲疏而偶有偏颇，而当这些偶然反映在分配上时，必将严重打击成员的积极性。进一步看，即使皇帝能够保持理性，组织成员也不会感知如此。只要存在张总身边的老王和老王身边的老李这样手握“免死金牌”的特权阶级，大家对于“分配不公”的抱怨就将一直持续。

    在致远从上到下的“人治”模式中，臣子们为了在“灰色地带”安享恩泽，将赢得皇权认可作为第一要务。

于是，代理商讨好老王，讨要自己的灰色政策，并时时担心他翻脸不认人；于是，老王讨好张总，确保自己的灰色收入，并处处担心他“杯酒释兵权”。于是，在比贡献，比价值的“主板市场”外，众多“灵通人士”又开辟了一个比关系，比手段的“二板市场”。由于极低的准入门槛和极高的投资回报，参与者络绎不绝，乐此不彼。这个市场的规则只有一条，就是服从、取悦张总和老王的皇权，因为，皇帝管的是“人”而不是“事”！于是，员工和代理商的本职工作反而退居次席，极大地挥霍了致远的资源。

    老王并非天生道德败坏，与张总的蜜月期中，老王也曾鞍前马后，两人也曾兄弟情深，但蜜月期一过，老王就迅速建立了自己的王朝，疯狂摄取灰色收入。是什么让老王从天使变成了魔鬼？还是要追溯到“人治”！“人治”破坏了成员通过努力工作获得合法回报的预期，扭曲了掌权者与成员在市场经济中的平等关系，取而代之一种带有严重封建残余的君臣关系。正因这种君臣关系下的“皇权思想”，张总才会唯我独尊，一权独大，所以，尽管你老王劳苦功高，要灰色收入，可以，要分享股权，登堂入室，没门！致远只有一个皇帝！老王也深知伴君如伴虎，君臣终有别。既然被你玩弄于股掌之间，我何不干脆更改游戏的规则？既然能在“灰色地带”中予取予求，我为何不干脆为王？持续的底线才是道德的本质，越过底线一次与两次、三次、无数次又有什么区别？在这种心态下，臣子如何决策，不言自明！而张总对老王的放任又给了老王积蓄力量的时间和空间，于是，就有了老王的反戈一击。

    制度公平与平等精神

    玩火者必自焚，与其说是老王突破了商业道德的底线，不如说是张总自己导演了这场悲剧。至此，我们可以回过头来想想，西方的管理模式是否真的如此不堪？西方的学究们是否真的如此不解“人性”？

    恰恰相反，正是因为参悟了人性，西方管理者才会强调“制度公平”，才会尽量抽离“人治”对企业的运作的干扰。在他们的企业，制度高于一切，掌权者也必须受到规制！这样的治理环境，自然可以预期收益，员工自然也会努力工作；这样的治理环境，自然也少有“特权阶层”，因为人人与“法权”都没有远近亲疏；这样的治理环境，“二板市场”基本失去了存在的意义，投机者自然也失去了生存的空间！

    “制度公平”并非源自制度的本身，而是制度后面的人心！而制度后面的人心，又源自西方管理者骨髓中的平等精神！正是因为这种平等精神，西方管理者才会在自己与组织成员之间倡导一种平等的合作关系。因为他们深知，人性不能压抑，只能疏导，面对有多维需求和强烈自我意识的现代人，要挟和安抚的“权术之道”只是饮鸩止渴，正如老王所想，人人都愿意当自己的“老板”而不愿意当别人的“家仆”！只有在组织的平台上平等对话，才能引导组织成员最大程度的付出。话说回来，这个平台真的足够公正，有足够的空间，组织成员何必只身投入市场，承受市场巨大风险的冲击？于是，我们看到，西方管理者可以为工作大骂下属，而在工作之外，大家依然平等，依然相互尊重。经理人、管理者、甚至是一般员工都乐于在组织中成长，乐于“经营”自己。

    提供互联网解决方案的思科公司是一家将制度公平和平等精神推向极致的企业。因为公平的制度，思科要求充分尊重员工和合作伙伴。对于员工，思科设计了广阔的发展和获益平台，其员工持股计划使员工所拥有的股权占40%，原则上每个员工入职后，每年都会获得一次期权，而期权的分配是与个人贡献挂钩的。

这种做法让员工相信思科是大家的思科，只要能为企业创造价值，企业一定会给予相应的地位和回报。对合作的渠道商，思科坚持以统一的推广计划来满足他们的需求，而不是通过一个个单子的特价谈判来解决。他们相信“特单谈判”对于渠道商来说，不是一个公平的机制。而为了扶持合作伙伴，思科甚至建立了专门的“合作伙伴发展基金”，鼓励渠道商与思科一同成长。

    制度的公平源自其平等精神，这种精神已经渗透到了思科的每一个角落：无论员工级别高低，其办公室面积相差无几；办公地点不设高级管理层专用车位，CEO约翰·钱伯斯一样得自己到处找车位；所有员工出差乘飞机，一律坐经济舱，要享受商务舱的舒适，只能自己掏钱补足差价；谁用完会议室谁负责清理，总裁也不例外……思科的文化中更明确要求尊重员工、合作伙伴、供应商、各方相关人士、股东以及开展业务的社区。

    平等精神及其衍生的公平制度造就了思科的辉煌。思科中国从来不登招聘广告，只是在思科的网站上公布招聘信息，每年应聘者就有三四千人,而员工的离职率不到10%。思科的平台上，合作伙伴越来越多，创造的收益越来越大。

    也许，封建帝国一般的致远真的应该服一剂“西药”了！致远需要的，正是“制度公平”的治理环境。在企业里，不管老王多么战功赫赫，不管张总怎么位高权重，都应接受制度的约束。在代理商中，老李的存在对于公平本来就是一个讽刺，尽管过去情况特殊，但企业一旦走上正轨，就应该彻底消除这种负面影响。致远完全可以高价收购老李的公司，既对老李进行了补偿，又杜绝了后患。总之，无论是对员工还是代理商，致远搭建的，应该是一个“机会均等，合作共赢”的成长平台！

    也许，封建君主一般的张总真的应该服一剂“西药”了！直到故事的最后，张总也还在思考如何制约老王，还在幻想维护自己风雨飘摇的“帝国”，正如黄光裕直到现在都还在谋划怎样赶走陈晓，让国美依然姓“黄”。但他们可能从来没有想过与他们眼中的臣子平等对话，他们在埋怨臣子“无德”时，也许从来没有想过是因为自己首先“无德”，视臣子为“奴才”、“家仆”，才导致了臣子上行下效，搞乱企业，才导致臣子了拥兵自重，揭竿而起！

    我们可以把故事往下想，假如老王另起炉灶，是否就能创立一个民主法治的商业王国？恐怕未必！在致远内部当员工的地下老板，在致远外部当代理商的皇帝，甚至面对代理商的揭发，首先想到的是秋后算账，他早已建立了自己的封建王朝！

    张总和老王无所谓谁对谁错，都是皇权思想的傀儡，两人位置对调，结局依然！中国的商业社会，太多的张总和老王没意识到平等的精神是商业道德的根本，也就永远不会明白——“皇权”思想才是企业分崩离析的万恶之源！