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如何消化大量的库存产品？ |
信息发布：企业培训网 发布时间：2011-1-4 10:29:29 |
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如何消化大量的库存产品？ -----大量库存产生原因分析（上） 网友王总来信息咨询：“本公司由于各种各样的原因，造成大量产品的库存积压，应该如何消化大批量的库存产品？”谢锡宙的回复如下： 要解决问题，必须要了解问题产生的根源，才有可能对症下药并尽可能达到药到病除的目的。本着实事求是的原则及科学的方法论，从以下三方面着手进行分析： 一、宏观经济层面： 1、在改革开放之前中国由于受到以美国为首的西方国家的经济、科学、技术的封锁，使我们总体的生产力极端落后，造成“求大于供”的市场消费格局。很多正当壮年的企业老总切身体会那个缺吃少穿、非常贫穷落后的时代，会在他们的内心深处烙上深深的烙印。对他们的消费观念产生挥之不去的深刻影响。 2、 改革开放至九十年代末这一时期，国内的产销情况仍然处于基本平衡的状态。在近二十年的改革开放仍然是生产及产品做为主体，并没有真正进入完全市场化的竞争时代，所以，在这样的时代背景中，很多老总的认识是：只要“开足马力，尽力生产就可，只有生产不出的产品，没有卖不出去的产品。”甚至说“在中国除了人，什么都稀缺”这样的市场观念。这种思维方式就为以后库存大量积压埋下伏笔。 3、中国加入世界贸易组织后，全球经济一体化。中国企业挟资源（含人力资源）、政策、低成本的优势，中国的廉价产品就如“海啸般”席卷全球。进一步加深了很多老总固有的认识，企业不需要战略与品牌，也不需要外贸与内销的平衡、更不需要企业内部各环节的平衡、只要全力以赴做好代加工即可，既减轻企业内部管理的难度，降低企业的成本、又可以尽可能最低限度规避风险，何乐而不为呢？但他们忘记了世上所有美好的东西都是短暂的。就是因为其短暂才变得美好，如时刻存在、那是常态不值得回味。 4、“美国的次贷危机，引发的全球金融风暴”，使中国历经三十年改革开放而培育的超强生产能力无法消化，再加上中国的经济结构是外向出口型，过度依赖外贸对中国经济的刺激，尤其是美国的外贸订单，美国经济的“崩溃”，购买力的急速下降，使我们出现严重的产能过剩，大量产品被积压在仓库就成为必然的归宿。 5、在国内，由于处在经济的高速发展期，发展机会多、投资回报率高、所以大家对开公司、办实业趋之若鹜，而对消费却不“感冒”。还有政府的很多政策跟不上时代发展的步调，如住房、教育、医疗等方面的消费让很多普通老百姓担当不了，对其它消费就会“量入为出”，就会出现“有钱人”要投资，不愿消费；“无钱人”不敢消费也无条件消费的怪现象。在这双重作用下致使国内消费水平极为低下，无法推动“投资、出口、消费”这三架马车的良性循环。在国际与国内消费萎缩的双重不利因素影响下，大量库存积压是不可避免的选择。 二、中观行业层面： 1、 企业主的经营哲学：由于中国的企业对新的市场环境变化方面只重视市场与发展机会等外部因素，而忽略企业的内部管理及相关职能的平衡。如果用木桶理论进行界定的话，就是只有一块长板，其它都是短板。尤其是中小型企业尤甚。通过上面宏观经济的分析，中国特定的市场环境使我们成长起来的企业家的基因中只重视产品本身，而轻视企业的战略与品牌的系统性建设。（尤其是中小型民营企业主，挂在嘴边的就是生存第一，其它均是次要的，我们是“野生动物”，政府与社会又不管我们的死活等等）。奉行了这些非常务实经营哲学思想后，要其制订企业长期发展的战略与品牌策略显得很苍白。更何况他也缺乏这样的经验与能力，加上中国特定的市场经济环境，能够成长起来的企业主是非常自信的，表现在很多时候其只相信自己的“英明决策”而不相信其它人。客观原因能够帮助企业做好战略及品牌规划的既有理论基础又有实践经验的策划咨询公司实在太少。在这样主观及客观原因中，企业的战略及品牌系统性建设只能是“海市蜃楼”与“空中楼阁”了。 2、 行业之间的竞争；由于企业主的长期战略与品牌观念都不强，在竞争的时候往往聚集在两方面：一是在产品的差异化上（部分较为精明的企业主为了避免过于直接的价格竞争，从产品研发环节入手，尽力维系“人无我有，人有我新”的经营思想；二是没有研发技术及能力的企业只能从成本着手，通过加强成本管理、将成本尽最大的能力降到尽可能低的程度，以低成本及规模化经营达成低价格竞争的目的。在这种缩减开支费用的思想指导下，什么战略？品牌？研发？市场？销售等“烧钱”部门能减即减，广告费用更是不用说了。在这样的情形下，原来靠外贸与内销两条腿走路，还算平衡稳健发展的企业逐渐被绑在外贸的“战车”上，就“吊死”在外销这一棵树上了。（金融风暴，东莞及深圳很多倒闭的企业绝大多数属于这一类型）。 3、 客户渠道维护与管理：由于企业没有长期发展战略及知识产权品牌的保护，基本上都是OEM产品，品牌与渠道全部掌握在客户的手上，只是赚取客户微薄的加工费。从博弈的角度来说根本就不存在讨价还价的空间。作个比喻就像是站在街边等活干的民工，民工有什么博弈资本？既然是这样的身份地位，那么与客户的合作基础仅仅只是靠客户高尚的道德品质来维系，这无疑是非常危险的。但话说回来，在商言商、商人是以利字当头，有这么大的利益空间为什么不加以操作与运用呢？讨价还价与不断压价就成为必然。甚至搬出与其它的竞争对手合作的方式达成其压价的目的。尤其是大客户经常用这一手法，企业面临这种阵式经常“骑虎难下”，最终被逼迫就范。从而企业的利润就会下滑，甚至会出现“入不敷出”情况的发生，企业就步入恶性循环，掉入万劫不复之中。 4、 供应商维护与管理：在供应链环节的博弈中，客户端处于强势的有利位置，终端向流通批发商施加压力、批发商向厂家施加压力、厂家向供应商施加压力转嫁成本增加利润减少的损失是合作的必然趋势。面对这样的市场环境如何保持供应商有合理的利润，保证企业合理的利润及客户在市场竞争中较优的竞争力是企业必须要平衡的重大问题。只有平衡好这三者之间的利益平衡，企业才有可能得到稳健长期的发展机会。 比如，如果对供应商压榨太严重，在没有利润可图的情况下，供应商只有两条路，一是放弃与企业合作的机会；二是以次充好，偷工减料、严重影响产品的质量问题。其实供应商、厂家、客户是利益链中共同体，“一损俱损、一荣俱荣”。如去年发生佛山某大型玩具企业由于供应商提供的材质不符合美国的行业标准，退回几亿元的玩具并要求企业赔偿，最后导致老板自杀与企业倒闭。这种血淋淋的教训说明，对供应商的管理除了严格按国际、国家、行业、企业的标准进行管理外，还应让其有生存与发展的空间。（丰田汽车公司为了供应商的生存与发展还经常对供应商的企业进行咨询、培训、辅导让其能够与自己匹配并一起成长）。 5、 潜在的竞争对手：企业为了规避风险，应对同行潜在的对手进行研究，加以防范。分为两个维度，一是国际方面（尤其是外向型企业）通过国际行业展览会，国际网站、行业杂志、客户信息反馈与调查、国际新闻了解相关的资讯。比如，哪些国家与地区会增加开放与招商引资的力度？哪些国家或地区以更加优厚的政策及有可能更低的成本取替我们目前的优势（如前几年的越南）。应该运用什么方式对我们现有及潜在的竞争对手进行有效的区隔。 另一方面主要是对国内国家政策，地区发展战略规划、国内新闻、国内行业展览会、行业网站、行业杂志、客户信息反馈与调查等方式对行业内的主要竞争对手进行充分的研究，找到潜在主要的竞争对手，制订出相应的策略加以防范及规避风险，并尽可能地各个击破，使企业争得主动权并处于有利地位。 6、 代替品：由于目前的科学技术发展形势日新月异，技术的更新换代加速、产品的生命周期缩短、行业之间的边界逐渐模糊、企业之间的竞争体现出全方位竞争的格局、企业遇到前所未有的竞争压力。要改变这种颓势，就要多了解国家的宏观政策、行业的发展趋势、市场的需求、相关联或相近企业产品的互补与可代替性、竞争对手产品研发情况的调研与分析，加以把握产品研发的趋势。 以“高效、环保、节能、创新、便利”作为企业新产品研发的指导思想。对已研制成功的产品通过知识产权的保护，申请专利、提高技术门坎，对竞争对手进行区隔。对目前研制项目尽量与高等院校与高科技单位合作，想方设法提高科技含量、用科技进行有效区隔。将来的研发应走创新与高端的路线，尽力在金字塔塔尖上“行走”，避免跌入“谷底”。技术是最大的生产力。而且具有革命性与颠覆精神。以前柯达胶卷“牛”得不得了，自数码相机上市以来，就像一只“病猫”郁闷得不得了。 三、微观企业层面： 1、市场情报与信息共享系统：市场情报收集的渠道和分析研究方法如何建立？其运行机制按什么程序操作？分析研究的成果应如何决策与应用？将这些资讯直接作为企业战略与营销策略、产品研发导向、才能解决开发什么样的产品？进攻什么样的市场？运用什么样的进攻策略？投入什么样的资源？需要做好何种以防预案？所有这些信息的筛选、分析与甄别、决策都需要有一个资讯中央处理枢纽。另外，还应将市场情报与企业内部信息进行共享与有效整合，才能使企业的流程更加顺畅与高效，有力促进企业阶段性和中长期的成长与发展。 但事实上，99%以上的中小型企业的组织架构根本就不设置战略发展部门或市场部，情报与信息的收集不系统，大多都是靠道听途说与非正常渠道获取资讯，用不太科学“拍脑袋”的方式作决策。而且企业内部信息无法共享，部门接口不畅、容易使部门各自为战、造成沟通重复、低效、日常运营漏洞百出、企业主经常在第一线救火。这种错位使企业步入一种恶性循环状态中，陷入泥潭难以自拨。 2、营销管理：首先要求对市场进行研究与分析，对消费者的行为追踪调查了解其期望与价值，以确定市场定位；其次是预测市场，创新产品和服务以满足需求；再三品牌塑造与管理，实现价值增长和剩余最大化；四是对产品传递价值的定位，明确产品市场定价；五是市场效率评估，对品牌价值、客户满意度、渠道动态、广告与促销效率及利润等进行评估；六是测量客户价值，进行市场细分、实现真正客户关系管理；七是信息化管理，主要是处理信息和数据的方法、营销信息系统及组织消费者信念等的有效掌控。 其次是营销控制，一是年度计划控制，主要是销售额及利润完成情况、市场占有率、营销费用对销售额比率、客户满意度和用户反应跟踪；二是赢利能力控制，主要是推销费用控制、促销费用控制、仓储费用等到营销成本及销售利润率等；三是效率控制，主要是销售人员效率、广告效率、促销效率和分销效率等。四是战略控制，对企业的营销目标、政策和策略进行控制，以保证企业的可控因素与外界不断变化的营销环境保持和谐统一。 实际上，绝大部分企业出于节约成本或认为系统复杂不易操作等缘由加以拒绝系统化的营销体系建设。在日常的营销管理工作中，发现哪里短板了（其实样样都短板，只是短板中也有参差不齐，只能见到最短的那块板）就补那里，最后，整个营销系统就像是叫花子七补八补的“花蝴蝶”衣裳，看起来美丽动人，实际是中看不中用的“花拳绣腿”。 3、产品研发：由于没有上述信息情报系统的支持，新产品的研发绝对是“形而上学”，市场上什么畅销企业就生产什么产品。由于没有良好的研发基础加上急功近利思想的影响，难免粗制滥造，在短时间内赶制出来的产品只得到“形似”，与市场畅销品有本质上的区别，销售不畅势在必然。甚至由于研发的周期过长，生产出的产品已过了产品的生命周期，只能让产品静稍稍地躲在仓库睡大觉，“既劳民又伤财”。这一环节是造成库存积压的“罪魁祸首”。 4、生产环节：遵循企业信息系统化流程的原则，在确定销售计划的前提下，生产部门制订主生产计划及预防临时应急插单计划，以平衡生产交期及提升效率。在生产计划部门的统一部署及调度下，安排照物料物料清单进行采购、控制采购进度、质量、数量、敦促仓储物流部门及时输送流通、对材料妥善保管、保证输送管道的平衡、顺畅与高效。 生产部门加强质量管理，提高材料利用率、防止废品、提高质量；成本管理，维持目前达到较低的成本及继续降低成本；效率管理，注意安全生产及减轻劳动强度、提升生产效率；生产过程管理，减少中途在制品、缩短日期、确保交货期等措施。对品质异常、现场管理及突发事件的应急处理均需有预警机制，保障生产方面的精细化及准时化管理。在如此众多的流程与环节中，只要有一个环节出错，均有造成大量库存积压的可能性，不能不防与引起高度重视。 5、采购与物料管理：围绕销售计划、主生产计划、物料清单和库存清单制订采购计划与预算；通过对供应商考查、评估、认证和选择确定供应商的开发管理；严格对供应商的包装、运输、暂存检验和物资入库等制订采购物流管理流程；制订采购绩效评估体系，并加以落实，以达成对采购有效控制的目的；导入ERP（企业资源计划），用来进行信息处理的技术支持（数据库技术），建立采购信息化管理；制订采购管理制度、工作标准、运作程序和作业流程，构建采购管理组织；将这些指标建立健全及完善，就能形成一个完整而高效的运作体系。如出现某个环节的缺失，都会使流程不畅及运作低效。现实上，很多企业都认为程序复杂、繁琐，根本不屑一顾；就是制定了这些体系，在日常执行时，也会以方便与习惯成自然，不太当一回事，严重变形，效果可想而知。 6、库存控制：要将各种物料（含成品）的库存数量经常保持在适当的水平上,避免过多或过少,造成资金积压、费用增加或供不应求、停工待料的不良现象。因而，需要制订适当的库存标准，并制订库存预警机制，允许一定范围内的上下浮动，当高于或低于浮动的上下期限时必须加以整顿。并将这些库存指标纳入部门负责人的绩效考核当中，投入公司全面而系统的内部监督体制中，确保计划的落地生根。另外，还应细化库存的各项指标，如库存周转期、产品周转期、利息负担率、库存损失比率、物资盘亏损失比率等细化考核标准。但99%以上的中小型民营企业由于人才的缺失，很难做到这般的精细化管理，粗放管理才是它们的本质属性。绝大部分只是停留在对物的管理上，只对“有形”部分进行管理，对其内在的联系与规律不进行总结与分析研究，要做好库存管理工作实在是难上加难。 7、 财务管理：财务方面的内容较为广泛，只针对单体企业与库存有关的内容进行分析。主要以内部控制制度设计、内部审计、会计信息系统化优化、财务管理流程再造等。从细的方面来说就是成本管理（尤其是库存方面的财务控制作为重点）财务全面费用预算（尤为重要，是企业经营管理的目标及员工绩效考核的标准）、价格管理（收支平衡）、现金流管理、应收款管理、ERP信息化、全面绩效管理、汇率管理、税收筹划等等。特别是财务风险管理更为重要，要定期进行评估，并提出改良措施及建议，使企业得到尽早调理，不至于等到“病入膏育”时已回天无术。企业评价也应对各项经营指标进行定期或不定期的评估，提醒企业主尽快对疑似风险提前预防，以制定出有效的财务预警机制，保证企业健康与较快的经营环境中发展。财务的控制可以说是企业内部对库存量控制最为有力的部门，并以市场部的信息收集、分析与决策作为一尾一头一开一合的循环系统应负起库存量特大的绝大部分不可推卸的责任。 8、执行力管理：上面的所有方方面面只是属于系统与方法范畴。连上面的体系与方法都无法建立要达到目标，达成成功简直是“天方夜谈”。但有了系统与方法并不能代表成功，它只是对成功打下了良好的基础。要成功还需要匹配卓越的企业执行力，并相互配合，相互呼应、做为缺一不可的有机结合体并良性运作起来，其才会真正成功。 从上面的分析来看，大量的库存问题不是单一存在的，它是企业经营环节中每个环节都负有一定的责任。不能单纯从一个视角去看待，需要全面、多方位与系统性地进行分析，才有可能真正找到它的病根。限于篇幅的关系，消化大量库存产品的解决方案下期推出，并敬请关注。主要是从短期、中期、长期利益三个维度进行阐述及做出改进方案。 |
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