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年度计划怎么做 |
信息发布：企业培训网 发布时间：2011-1-4 10:29:32 |
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年度计划怎么做 首先申明一下，工作计划不是写出来的，是做出来的，计划的内容远比形式重要。所以计划要拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容，简单、清楚、可操作是计划要达到的基本要求。 做计划要从战略开始。因为战略是动态的，不像计划的时间短可以相对固定，所以首先要检视公司的战略方针与执行战略的状况。如果战略存在偏差，比如目标太高远、不符合当下时事政策、出现意想不到的困境等，要及时修正战略，比如进行相应的战略转型与相关职能系统变革，以确保年度计划能更准确、可实现、能操作，并在战略规划的轨道上。 做计划是一揽子的工作。计划不是就计划而计划，而是全面设计公司经营运作的思想、规划和年度计划，思想是长远的、动态的，规划是比较长远的、动态的，计划是只管一年的，相对静态的，就是说，做出的计划原则上是不会变化的。这要求企业相关人士具有战略眼光、前詹视野、高端境界，需要具有预见性能力，才会使得长远的设计（思想、战略）像一盏灯塔照亮企业的前程和企业人的内心、中期的规划像一根密糖悬在空中引诱所有人跳起来去够着、一年的计划像一张存折能被企业人不断累积并时刻感受得到。 一、指导思想与方法 从宏观指导思想层面，笔者提供一个相对固定的“33445”模式，可以不变应万变。33445是指产出、内容和思考，“3”是三个层面即一个思路thinking、一个规划planning、一个计划plan；“3”是三个要素即目标、步骤和策略或在措施；“4”是四个内容即客户（含原材料供应商、工厂资源、市场与买家）；“4” 是四个方面即强势strength、弱势weakness、机会opportunity、威胁threaten；“5”是五个因素即谁who在什么时间when什么地点where做什么what和怎么做how，见下图表。  说明： 1、Thinking和Planning就是战略与规划，“-ing”表明是动态的，Plan就是静态的； 2、要做计划，必须先做战略和规划； 3、计划与战略的基本构成是一样的，只是时间长短及内容的厚度有区别； 4、计划要做的事情，就是出目标、步骤和策略； 5、目标是由客户的目标、产品与产品线的目标、利润与利润模型的目标、组织与组织保障的目标组成。需要说明的是，这里的客户由原材料供应商、自己和OEM的生产工厂、市场及Buyers构成； 6、每一个目标，应该有其对应的实现步骤，这是时间规划，第一个月、第一个季度等，如客户目标的实现步骤，产品目标的实现步骤，利润目标的实现步骤、配套组织目标的实现步骤； 7、每一个目标和相应的步骤，都应该有可以实现的策略或者措施，比如客户目标分解后的步骤目标，将采取什么措施去实现。像推销，可以是扫街策略；像利润，可以是赔本赚关高策略；像产品，可以是精品策略；像Buyers，可以分为中东策略、西欧策略，等等； 8、定目标、步骤和策略，都要考虑SWOT分析，多考虑SO因素的利用，尽量减少WT因素的影响，这里的分析不仅要眼睛向内，还要眼睛向外，从一个地区放眼到整个国家、整个亚洲、整个世界。好的战略是具有世界战略眼光的，好的计划是可以立足本地需求逐渐扩大地域的； 9、在一切目标、步骤、策略经过分析并确定之后，还要考虑5个因素，即由谁who去在什么时间when、什么地点where去做什么what以及怎么做how，将责任落实到团队、到个人。 二、年度目标设计步骤 1、 确定公司经营宗旨； 2、善用波斯顿矩阵选择并确定产品和业务范畴； 3、总经理预设公司年度总目标体系； 4、组织高层互动会议，结合公司所面临的内部和外部环境进行分析，讨论年度目标体系的指标的可实施性，进行完善；再组织中心/部门会议，对目标体系之具体指标部分提出建议报告； 5、将分组、集中的会议内容进行总结分析，对预设公司目标体系进行修正，最后明确公司的年度目标，含实现目标的步骤与策略，以及公司资源的投入状况； 6、将公司总目标分解到中心/部门，再由中心/部门分解到个人，分解的原则采取从上至下逐级放大的原则，放大系数在10-20%之间，这样才能确保即使有损益的情况下，公司的年度总目标能100%实现； 7、在目标分解落实之后，公司与中心/部门领导、中心/部门领导与员工之间，要签定“目标责任书”，在目标责任书中要有详细的考核准则、记分标准、奖惩法则，双方签字确认，就可以生效； 8、在所有以上的工作都做完之后，就是准备各就各位展开工作了，但展开工作之前，还有一件非常重要的事情要做，那就是要做好大预算，所谓大预算就是全部资源的预算，比如人力资源、场地资源、资金资源、技术资源、生产资源等的预算，当然财务预算是最重要的，即这一年当中，你所在的岗位、你所在的部门，一年之中会要在什么时间发生什么费用、额度是多少，只有这些预算被批准之后，你才可以拿到相关资源按照自己的计划开展工作。 三、计划的要求 1、目标数字化。只有形容词的空泛目标是没有意义，所以要把工作计划的目标与内容数字化，例如时间化、数量化、金额化，就连学习计划都要数字化，例如，你预计花费多少时间学得某类技术，或通过某项认证； 2、行动具体化。有了数字化的工作目标，还要附带有效的执行计划。拟定高度可行性的策略，除了让你在落实目标时有依循的步骤，另外也会让上级更相信与支持你的工作计划； 3、计划要有成本与结果概念。所有的投入都要衡量产出的比例，所以计划要做投入产出分析，这就是成本观念；同时，计划要有数字化的结果，因为企业是一切以结果为导向、以利润为中心的； 4、学习计划化。现在是讲究学习的时代，组织是学习型的组织，你应该同时研拟年度的自我学习计划。公司对员工自我学习通常是抱持正面的态度，有些公司甚至规定学习计划是工作计划应具备的项目。学习计划应该清楚的包括：学习项目、学习管道与时间、预计对自身工作产生的效益，以及希望公司给予的协助； 5、与上级面对面沟通。我强烈建议，完成工作计划后，你一定要面对面地与上级沟通，而不是只用电子邮件把工作计划传送给上级。面对面沟通的好处，是你可以透过上级的表情与肢体动作，更清楚了解上级对你的各项目工作计划的看法。你也可以藉由面对面的机会，告诉上级你的中长期目标，例如两年内希望从技术部门调往行销部门，或是3年内希望担任上级职位等，请上级针对工作计划与学习计划，给予建议。 总而言之，企业会不会有好的效益和利润，关键在于战略与计划，这符合管理原则的第一条，即一切从基于目标的计划为出发点。一日之计在于晨、一年只计在于春，计划一定要尽早做出来。企业是这样，个人亦是如此。 附件：企业战略规划与年度经营目标设计（1天×6小时/天） 培训讲师：王若文培训对象：企业董事长、总裁（总经理）、副总裁（副总经理）、部门经理（含）以上授课时间：6小时(1天ⅹ6小时/天）培训形式：内训，实操演讲并互动沟通，讲解分析45%、沙盘实演20％、现场调研25%、问题现场解答10%听课要求：提前针对企业的问题进行总结归纳，现场随时提问讲师寻求解决之道培训导言：企业的管理者必须具有战略规划的超前认识和前詹性高端战略视界，方才能设计和驾御企业的未来。有战略的企业才有未来，但有战略不等于就有未来，关键在于“明年”怎么办，即下一年度的经营目标如何在战略规划的轨道上设计出来。本课程用一天的时间，教会学员认识战略和年度目标设计，并采用边调研边训练边解决问题的方法，现场指导相关人员设计出一个比较满意的、能够实现的年度目标，并将目标进行分解，寻找到步骤与实施策略、制订出年度大预算，同时教会大家进行过程监控和年度评估。 一、 战略管理1、 思辨战略的本质2、 思辨战略管理与年度计划的关系3、 战略的核心在于定位 1) 战略≠运营效益 2) 必要性≠充分性4、 战略依赖独特的运营活动 1) 战略定位的基点 2) 通行战略的关系5、 可持续的战略定位以取舍为原则6、 经营活动的系统匹配性 1) 匹配的种类与原则 2) 匹配与可持续性7、 逃避战略陷阱 1) 规模增长陷阱 2) 利润增长陷阱8、 六种常见的战略模式9、 @互动交流二、制定战略的方法与途径1、 原则指导思想2、 企业内部环境分析3、 企业外部环境分析4、 解读国家十二五规划5、 利益相关者分析6、 战略设计及选择匹配7、 战略实施支持系统8、 战略评价与反馈三、中小企业的战略规划编制实例1、 指导思想2、 编制流程及方法3、 基本格式4、 @互动交流四、战略转型下的组织职能系统变革1、 销售与市场变革2、 组织与人力变革3、 财务与资本变革五、年度经营目标设计1、 公司经营宗旨2、 选择、确定产品和业务（波斯顿矩阵） 1) 明确业务分类 2) 明确评估标准 3) 制定业务市场潜力评判的权重和记分规则 4) 业务打分、优先排序 5) 总结3、 预设公司年度目标 1) 公司年度目标的含义 2) 公司年度目标的体系 3) 确定公司年度目标的建议4、 公司环境分析 1) 行业环境 2) 客户 3) 合作伙伴 4) 竞争对手5、 确定公司年度目标 1) “33445”法则 2) 公司年度目标的内容6、 分解公司年度目标 1) 按职能分解、落实目标责任 2) 按时间分解、理清实施步骤7、 公司策略 1) 公司经营策略与措施 2) 公司SWOT分析策略 3) 业务策略 4) 管理策略8、 公司组织结构9、 公司资源配置10、年度评估11、@互动交流六、大预算 |
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