来源：价值中国  作者：吴伯凡

　　每一种有成长性的观念都要经历三个阶段。最初，大多数人对它漠然置之，一部分人甚至明显地抵触它；接下来，一部分人感受到它的必要性和重要性，另一部分人觉得它与自己格格不入；最后，几乎所有的人都说自己早就有了这样的认识。

　　七年前，21世纪报系将“企业公民”的理念引入中国。经过我们持续的努力，“做企业公民”正在成为中国商业世界的一种“常识”。但这并不意味着中国的企业对“企业公民”有了深度共识。即使多数企业都认识到做企业公民的必要性，但在出于外在强制的必要性与出于内在需求的必要性之间，存在着相当大的认知差距。

　　至今为止，不少企业仍然是在“责任”的意义上理解“企业公民”，而“公民”最重要的特点是权利与义务的对等，而不是单一的责任。企业的责任（不仅仅是对社会的责任）不是利他主义式的单向责任，而是与各利益相关方的共存互利的互动责任。“企业公民”与其说是一种商业伦理观，不如说是一种商业战略和商业世界观。

　　通常认为，企业的高绩效有赖于企业卓有成效的管理。但这里所谓的管理，通常是指内部性管理——企业的人财物资源的效益最大化。但企业的边界日益模糊，企业更加依赖边界外资源，而且信息技术让企业经营活动越来越趋于透明。这些变化正在改写企业与利益相关方（客户、员工、合作伙伴）之间的权力关系和权力态势。过去那种粗暴的强制关系和简单的交易关系越来越让位于通过平等对话达成共识的关系。企业管理的外延和内涵发生了实质性改变，企业被迫置身于要素复杂的社会生态关系中，简单的商业交易涵盖不了企业经营和管理的全部内容，单向度的经济增长不得不转向多向度的企业成长。一句话，单一性、排他性增长（Exclusive Growth）不得不让位于多向度、包容式增长(inclusive Growth)，企业不得不转向“包容式经营和管理”。

　　“包容”思维的反面就是“抓住一点，不及其余”，就是“不惜一切代价”，“集中力量办大事”，是“一俊遮百丑”。事实上，中国企业长期以来一直暗中遵循着这样的心智模式。这是经历过极度贫穷和不发展的人们自然产生的心智模式。这种心智模式和行为模式能够创造某种单向度的成功奇迹，但这是以无视巨大的隐性成本和隐性约束条件为前提的，当这种成功奇迹足够巨大时，隐性的成本和约束条件会突然显性化，本来就不可持续的奇迹会自然中止。

　　2010年对于中国企业是具有转折意义的一年，因为这一年正是各种隐性成本和隐性约束显性化的一年。年初发生在深圳和广州企业的群体性事件，接近年末发生的蒙牛伊利公关大战，奇虎360与腾讯之间的剧烈争斗，都在提示我们，中国企业必须寻求经营范式的变革了，“抓住一点，不及其余”的经营和管理方式可能导致灾难性后果。

　　富士康事件明白无误地告诉我们：员工再也不是以前的员工。他们是作为人，而不是作为打工仔、打工妹活着的。他们的父母曾经在比现在差得多的工作环境下工作和生活，那是因为他们几乎是在逼近底线的生存状态来走进工厂的。各种苛刻的约束条件，“农一代”也能接受，甚至是能够得到某种满足。他们对自己的权利要求可以压缩到（其实是被压缩到）极限，他们甚至可以把自己的工作定位于略有回报的苦役。但“农二代”与他们的父母是大异其趣的。他们在改革开放年代出生、成长，他们没有习惯低人一等的身份定位。他们的父母视为当然的工作和生活条件是不可能让他们感到满意的，如果遇到某种刺激，他们就会产生强烈的叛逆情绪，甚至选择像自杀这样极端行为。即使一个企业没有出现这种令人惊惧的极端行为，员工的效率和质量也不可能是优良的。让他们身心舒畅地工作，不再仅仅是履行法律和社会责任的问题，而是具有包容性因而更有效的经营和管理的问题。

　　刚刚过去的蒙牛伊利之争、“3Q大战”也同样让我们意识到“包容”的价值——它不仅仅是一种道德价值，也是一种商业价值。

　　在非包容性心智模式下，对手的失败和损失就意味着我的成功和收获——蒙牛和伊利的争斗集中体现了这种心智模式。陷入争斗的双方忘记了，在他们双方之外，是产业的生态，如果这种生态遭受到损失，处于产业生态下的企业不可能安然无恙。这种底线下的争斗，重新定义了整个行业的品牌，在一个品牌大打折扣的行业中，企业的品牌不可能不大打折扣。以这样的方式攻击竞争对手，初衷是为了提高企业的竞争力。这样的行为之所以事与愿违，是因为它所遵循的心智模式过时了。

　　这种与包容式经营相对立的刻薄式经营或者说狭隘式经营方式，将遇到越来越大的结构性障碍。原因在于，企业的利益相关方已经形成一个沟通密切的关系网络，企业因为信息闭塞、利益相关方沟通和聚集成本高昂而获得的信息红利正在消失。在市场上反应敏捷的腾讯在3Q大战中表现得如此笨拙，如此语无伦次，原因在于腾讯的领导者和管理团队禀承的是已经过时的商业世界观和管理方法论，他们对包容式增长、包容式经营和管理的理念和实践相当陌生，他们不知道这已经是一个“抓住一点不及其余物”已经不太管用的商业世界。所以当他们惊谔地发现，当他们说认为对的话，做他们认为对的事情的时候，引发的确是完全意想不到的结果。他们不知道，一个好的决策，并不再是单纯从企业的角度看是好的决策——有时甚至恰恰相反。经营再也不是在企业边界内的经营，如果仍然循着“我的地盘，听我的”套路做决策，最后的结果很可能让自己痛哭流涕。因为企业已经不再是在“我的地盘”上经营，而是在各利益相关方共有的地盘上经营，千万不要想当然地以为“我能”，千万不要自以为得计地追求“排他性增长”。

　　企业公民理念从诞生之初，就是与排他性对立的。它首先是一种“系统思考”的心智模式看待企业的成长——企业不只是股东的企业，股东有追求价值最大化的自然需求，但股东只是利益相关方之一，在股东之外，还有其他的隐性的“出资人”，即包括自然环境、社会环境、客户、员工和合作伙伴（甚至包括竞争对手）在内的利益相关方。企业只有在平衡各方利益，达到利益生态平衡的前提下，才可能持续经营下去。“平衡、可持续”是高于其他一切经营目标的基本前提。

　　心智模式是一种我们很难自我觉察到但时刻影响着我们的思维、判断和行为的“心灵地图”。一张时间和空间都错位的“心灵地图”会使我们陷入巨大的困惑甚至困境。可以说，“企业公民”是以包容式增长为主题的新商业世界和商业文明的“心灵地图”。