高源先生来信息询问：“我公司是一家刚刚成立不久的环保有限公司，我想向先生请教一个问题：管理一个公司最重要的是什么？”

谢锡宙的回复（上）：高先生提出问题的范围太广泛，很难全面回答此问题，只好以“仁者见仁，智者见智”方式从一个比较狭窄的视角或者维度加以诠释。管理一个公司最重要的是“以人为本,上下同欲”。因为管理企业的程式：计划、执行、领导、控制所有环节均是围绕人来开展的。同样的战略，策略、战术由不同的人来执行，其产生的效果也是千差万别的。当然这个“人”不仅仅是企业所有者，它还涵盖供应商，公司员工、客户、社会人等。

企业表现的形式从周期来划分：

一是初创期，此一时期通常表现为企业缺资金、缺技术、缺人才、缺客户、缺市场竞争力、风险较大，企业前途未卜。

二是成长期，此一时期通常表现为企业通过一定时期资源积累，无论是市场，人才、技术、资金、客户、公共关系都得到了一定的发展，所以企业走上了发展的快车道。

三是成熟期，这一时期通常表现为企业在高速发展的过程中，企业在竞争中市场占有率与竞争能力不断增强，使得品牌与客户忠诚度大幅度的提升，资金如滚雪球般越滚越大；人才如过江之鲫越积越多；人才源源不断的输送使得技术日新月异，取得突飞猛进的突破，引领行业新潮流；企业行业领头羊的地位得到客户与社会的认同，公共关系取得了空前的成功。

四是衰退期，或因战略失误、技术革新、决策不当、市场萎缩、国家政策、人事动荡等因素导致企业进入不归路。当然，这是一种理性的发展态势，并不是所有企业都能走到这一步，更不是所有企业都按照这样的路径发展，企业的路径如何发展？这关键取决于企业技术创新与资源整合能力的高低。

企业表现的形式从管理层次（境界）来划分：

一是不规范期（也称初级阶段），这一时期其表现形式是以人管人，企业的伦理与价值观以感情为组织的纽带进行维系及推动组织的正常运行。这往往是由形势所逼，不得已而为之的无奈之举。管理的初级阶段只要是处于初创期的企业，由于资金，技术、人才、管理经验的缺乏，只好在亲朋好友中间寻找相关人员加盟其企业，壮大其门面。如《三国演义》中刘、关、张桃园三结义；蒋介石在上海滩与黄金荣、杜月笙甚至后来与国民党军阀的结义等都可视为以感情为纽带的简单组织形式。这一时期企业的智商就如同人生中的少儿期，也可以称为企业的幼稚期。回到上面提到的历史事件，刘备如果只靠关、张两人的辅佐，没有诸葛亮后来的加盟及“鞠躬尽瘁，死而后已”的尽职尽责与高度的忠诚度，刘备终将成为一个四处流窜的“流浪儿”。同样，蒋介石如果没有遇到“天下为公”孙中山先生这块金字招牌，终将在青楼妓院如黑社会“小混混”穷度余生。同样道理，初创业的企业主如果灵光昨现，警醒自己企业的长远发展不能靠自己“逼上梁山”的这些“流寇”打天下，或者在适当的时机遇上高人指点使自己的企业“脱胎换骨”。靠人管人的方式进行管理人性的弱点将会被放大几倍，企业将难摆脱做不大的厄运。

二是规范期（也称中级阶段），这一时期表现为企业主的智商与悟性都极高，境界的提升使其企业渐入成长与理性期。又或者其机遇极佳，遇上高人指点，又能充分授权使其企业得到规范化的管理，制定了系统化与流程化、标准化的制度与流程使企业的资源与效率都能得到科学合理的优化，减少企业的内耗与集中优势资源，强势出击，提升企业的综合竞争力。中国传统文化中有“乱世思良将，治世思文臣”，“为有牺牲多壮志，敢教日月换新天”在改朝换代时期需要的是一身是胆敢冲敢闯的“草头王”；改朝换代后这些“草头王”的历史使命即将完成，新的历史使命是“安邦治国”运筹帷幄的治世文臣。国家这个大组织如此，企业这个小组织更是如此。我们看看诸葛亮感人泪下《出师表》就能印证了蜀国在诸葛亮励精图治下建立健全各项相关国计民生的有关策略，实属规范化时期。而蒋介石在统治中国二十多年的过程中，没有“以人为本”，总体国策只为少数统治阶级服务，走到人民的对立面，失去民意的支持，“水可载舟，也可覆舟”最终败走台湾岛，郁郁终生。而以毛泽东为首的共产党人以“为人民服务”为招牌，引得万千热血男儿竞折腰，最终中国版图“雄鸡一唱天下白”。

“为人民服务”是共产党战胜国民党的致胜法宝，也是共产党组织的灵魂，并最终引导共产党走向胜利。企业同样如此，不管你的制度与流程多完善，它只是个管理工具，是死的东西，而人是活的，死的东西又如何可以管理及规范活的人呢？这在常识与逻辑上是行不通的。何况企业的制度与流程都是“事后之师，后发制人”，这就使其有较大的隐患。为何管理比较成熟的企业都有预警机制，巴林银行为何倒闭都与这一关系有关。所以企业这一时期表现：

三是升华期（也称高级文化管理阶段）。这一时期企业的特征就是将企业的方方面面通过制度不断整合，文化不断的灌输；软硬件的双管齐下，将组织变成一个适度的整体，多一分为过，少一分为不足。就如一个完整健康的人，那个器官出了问题都会引起整体的病变，一损俱损，一荣俱荣，这就是办企业的最高境界，“上下同欲”。为何毛泽东时代的中国，由于以美国为首的西方国家的经济封锁使中国的经济难以发展，造成中国的贫穷，但以毛泽东、朱德为首的共产党人从减少个人的工资，开支等方面进行节约并与民同甘共苦，社会公平，民风纯朴、活得有尊严、贫穷并快乐着！“军民团结如一人，试看天下谁能敌”“美国是纸老虎”等经典均是“夫妻同心，其利断金”，全国人民“上下同欲”的竞争利器。

所以，“以人为本，上下同欲”是管理一个公司最重要的利器。

谢锡宙的回复（下）：上文已从宏观方面给予管理一个公司最重要的是“以人为本，上下同欲”这样的终极命题。本意是希望提供一个思维框架让高先生参考，因他对专业、行业的了解均在我之上，如果针对行业情况进行建议有如“在关公面前耍大刀”之嫌。但很多网友都认为是“隔靴搔痒，泛泛而谈”，没有围绕“是一家刚刚成立不久的环保有限公司”这一前提针对企业实际进行展开评论，有意犹未尽的感叹。因而就此问题从高技术（环保、高效、节能）及初创企业的特征两个维度进行演绎（之所以不谈营销是因为高科技企业的营销模式有别于传统的营销模式；而经营管理方面前文已叙述就不再重复了）。

一是高技术特征（高技术是一种知识密集、技术密集的最新技术，是在现代自然科学理论和最新工艺技术基础上而创造出的能够为社会带来巨大经济效益与社会效益手段与方法的总和）。从高先生反映的情况来看，其技术主要是新能源技术而不是其他。而高技术具有如下的七项特征：1）高度的创新性。创新是一切技术的共性，但高技术的创新主要来源于大规模的科研创新。它不是仅仅在原有技术道路上的积累，而是以现代科技的最新成就为基础，开辟与过去有着本质差别的技术途径。从这些特征来看，高技术是建立在“高、精、尖”人才的基础之上的。这就要求企业具有良好的公共社会关系及社会资源整合能力，如对国家教科委，高等院校、行业研究机构等具有良好的合作关系，技术才有可能具备高度的创新性、技术领先能力、市场竞争力。

2）高度的增值性。高技术本质上是全新的技术，可以大大地增加产品的功能，显著地提高劳动生产率、资源利用率和工作效率，从而取得巨大的社会与经济效益。据有关权威部门统计，从手工业至传统工业再到高技术产业，这三者的劳动生产率比例大致是1：10：100。高技术企业的利润比传统工业企业高出30%--50%。高度增值性的特征要求企业为处于行业领先地位必须对人才的吸引方面下足功夫，将最高端的科技人才收归縻下。用较为先进的激励机制与企业文化吸引人才与留住人才、用好人才。比如技术入股，股权激励等方式进行激励，用这种激励方式的企业有华为，慧聪、阿里巴巴等著名企业。

3）高度的渗透性。高技术具有较强的综合性与交叉性，所以能广泛地渗透到各个传统产业部门，推动技术改造，提高产品质量，促进产品更新换代，减轻劳动强度，节约能源和原材料，提高劳动生产率，使传统产业转移到新的技术基础上，大幅度地提高技术进步水平。这种高度渗透性的特征，使行业与行业之间的边界模糊化，供应链纵向、横向发展“一切皆有可能”，关键就在于设计师一瞬间的心灵感应。具有价值的创新产品对老产品具有超强的替代性、颠覆性、革命性的效果，可以说是老产品的终极杀手。因而高技术的创新机会无处不在。

4）高度的风险性。高技术的研究和开发处于科学技术前沿，具有明显的超前性特点。任何一项开创性构思、设计及其实施都具有不确定性，成败难以预见。高技术研究的开发一般要同产品、企业、市场等密切联系，高技术人才竞争、技术竞争、市场竞争都很激烈，因而高技术研究和开发的风险性较大，成功的几率较小。据有关权威部门统计，美国高技术企业的成功率只有15%--20%，60%左右受挫。所以，高技术的投资风险远远高于其他领域。

5）高度的竞争性。高技术的竞争包括人才、信息、资金、管理以及市场的竞争等，但还不止于此。还有新产品、新策略、更重要的是新的消费者，进而推动企业不断提高科技能力，以提供客户更多的服务，满足市场的要求。为了对付激烈的竞争，企业除了整合公司内部资源外，还需要与同行或相近行业进行外联，有的公司开始结成联盟，依靠合作实行技术互补，完成单个公司不能单独完成的研究工作，以在竞争中占据有利地位。

6）高度的时效性。当今世界，技术更新速度不断加快，如计算机每2-3年就要更新换代。高速度的更新周期，加速了技术的“无形磨损”，加快了技术传播和流动的速度，加剧了技术的竞争。高技术激烈的市场竞争，使时效性变得更为明显。只有把握时机，适时向市场推出最新成果，才能取得最佳效益，否则，巨额投资将因丧失时机而付之流水。

7）高度的战略性。高技术是以科学技术形态表现的战略实力，对于企业来说，高技术关系到企业主生存与发展大计，甚至托付起振兴地方经济或增强行业及企业竞争能力的重任。从宏观经济的角度出发，企业的战略不能违背国家高新技术发展战略，最好的方式是创新的产品或服务符合国家“十五”战略发展规划，并能受到国家政策的扶持，使企业技术创新的成功与公共关系的成功借力发力，转化为市场推广与销售方面飞跃式成功。

二是初创企业特征：传统的初创企业具有缺少资金、技术、人才、信息、市场、公司治理、团队管理经验等的特征。在此就对以上的几个维度结合高先生高新技术（环保、节能、高效）的特征进行分析如下：

1）资金：从上述高新技术的七大特征分析，我们已经得出这样的结论：高新技术公司的门槛很高，不是一般人“随随便便就能成功的”。它的研发设备必须是最先进的，它的研发团队都是“高精尖”的行业领军人物。这些价格不菲的设备与人才都需要大量的资金来支撑。在这种态势下，“金钱不是万能，但无钱却是万万不能”。这需评估人才与金钱所发挥的作用与效率是否成正比是有效管理的关键。

2）技术：其它传统行业缺点技术，只要市场好或者成本控制得足够低都可以生存，但是你带有“环保、节能、高效”这样标签的企业就不能缺技术，技术是这类企业的立企之本与发展灵魂。缺少了或没有它企业就在“温水煮青蛙”中慢慢消失或马上倒闭。技术的高度就能决定企业能走多远，技术的宽度就能决定企业市场竞争力与占有率的优势。

3）人才：传统的行业初创期人才缺乏是必定的，但高新技术公司是此路不通。传统企业是发现市场机会后进行创业，成立组织，然后通过不断填鸭式地将人才填到其组织框架内；而高新技术企业因为是个未知行业，市场机会也很难预测，它创业的依据或者说基础是建立在对现有创新技术人才将来的预期上的，它赌的是创新技术人才将来的创意与标新立异，它要引领时代潮流，而不是市场机会。这也是它最根本的区别。

4）信息：这对于高新技术初创的企业来说也是至关重要的。世界最前沿的技术发展信息与趋势如何收集与分析，整理、找到有用的信息来指导开发方向，这是决定企业生死存亡的关键一环，必须引起足够的重视。如摩托罗拉公司“依星”研发计划的失败，损失惨重，如果不是前期打下良好的事业基础，瘦死的骆驼比马大，如果是初创的技术公司早就摩托罗拉公司也早就“魂归天国”了。

5）市场：企业战略必须紧握国家“十五”高新技术的战略规划，并取得当地政府的支持，这是市场拓展成功的关键。中国是个未完全市场化的市场，市场有时会发现政府干预的影子，敏感产业地方保护主义还比较严重，这些市场环境因素都让企业有机可寻。就如我们的家电下乡等政策都是这种外在表现。所以初创的高新技术企业必须以搭政府的顺风车为突破口，并将其当成救命的“稻草”来使用，并成倍地放大其效果才是致胜之道。

6）公司治理：对于初创的企业来说，公司治理是个陌生的课题，以往没有任何经验。如果创业团队凭一时意气，以凡事好商量的态度进行处理，那么隐患极大。人性的弱点是“可以共患难，但不能同富贵”。如爱多股东纠纷事件，历史上太平天国时期“天京事件”就说明了问题的严重性。可是，如果由咨询顾问公司帮你设计方案固然可以，但太过于面面俱到及正规化。不太适合初创的企业使用，股东们也理解不了，更不能优质地按其流程来执行，就成了中看不中用的花瓶。所以，股东们应该结合公司实际，根据责、权、利三者对等的原则制定通俗易懂，简便易行的公司治理结构即可，不必大费周折。

7）团队管理：对于初创的企业，经营团队的管理相对是薄弱的。但不必太在意，因为你企业是个以高新技术为立企之本的企业，有别于其它的企业。只要根据营销80/20的法则管理好重要的技术人员即可。很多传统企业，即使公司在其它方面相当弱，但是只要能够掌控产品中的某项关键性零件组件的供应来源，就能够主宰一个新风险性市场。同样的同理，高新技术企业只要在技术等相关关键环节掌控好，就不会出现太大的问题。所有企业都是在缺陷与不足中前进，如果企业能达到完美与完善的境界，它的死限也就到了。

通过上面的分析，我相信高先生是个聪明人，他企业的路如何走？应该早已了然于胸。在此祝高先生一路顺风，更上一层楼！