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为什么ERP会失败？ |
信息发布：企业培训网 发布时间：2011-1-10 16:36:33 |
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ERP项目是一个庞大的系统工程。ERP在中国十几年的历程中，既有很多令人瞩目的成功案例，也有不少失败的典型。失败多于成功，据报道ERP实施的总体成功率小于30%！我们经常看到，刚刚有一家失败了，第二家马上又接着犯其刚刚犯过的错误……——真可谓：前赴后继，英勇牺牲…… 如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好，是众多企业越来越迫切需要解决的问题，因此分析和解决ERP实施过程中的失败原因，能有效地推动ERP实施走向成功。 除了要选对正确的合适于企业的ERP软件之外，笔者认为，目前实施ERP的主要失败原因集中在以下方面： 第一，实施目标不明确或不切实际。很多企业认为ERP实施就是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程，或者认为ERP可以解决所有的管理问题。实际上ERP解决不了企业的管理问题，反而会使矛盾更突出、更尖锐。目前ERP价值评估体系尚未形成，缺乏具体明确的指标来考量。在一个企业里，处于不同层面的人员对ERP的应用效果有不同的价值取向，有不同的理解，可谓仁者见仁，智者见智，众说纷纭，莫衷一是。有的企业不切实际地期望将管理问题交给ERP，用技术方式来解决。这样的情况下，ERP实施的目标设得过高或过低，就很容易模糊不清。目标一旦模糊，就很难落实到具体的实施工作中，不顾重点，胡子眉毛一把抓，导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言，就是大海彼岸的港口，如果没有具体、明确的航行目标和方向，轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。 第二，对ERP的认识不充分、不全面。有的企业把ERP项目当做计算机项目，对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。计算机系统不是管理目的，而是管理工具；ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，工作量大，涉及面广，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。ERP管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，力图实现管理思想的标准化，从而支持整个管理系统最优。但是。同时，我们要认识到ERP是不能“拉动”企业发展的，它是企业管理的一种“推动”力量。他的作用需要优秀的“人”和各个环节的严密结合来体现。ERP需要生存的土壤和良好的外在环境。 第三，实施企业的基础管理太薄弱。很多中国企业基础管理薄弱，普遍存在无法可依、有法不依的现象，企业缺乏战略观念、系统观念；他们对业务流程、财务核算等简单流程都不能理顺；客户数据在销售部和财务部都不能统一，更不要说销售和分销的业务流程；这些先天不足因为对手的薄弱而被掩盖，但实施ERP后，由于ERP本身是基于流程、准确数据基础之上的，这些薄弱环节就会凸显出来。由于管理基础薄弱，企业根本不具备实施ERP的前提条件，甚至不存在业务流程再造的问题，而是业务流程新建的问题。由于长期缺乏先进理念始终如一的贯彻，势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统。 第四，综合管理人才匮乏。企业自行开发软件费时、费钱，究其原因是人才匮乏；软件供应商各有长短，用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大，更新速度快，难以全面掌握；企业个性与行业个性差异大，企业管理基础与侧重点各有不同，导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的ERP软件。 第五，实施矛盾多。ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾，ERP中管理思想的先进性与企业人员素质差的矛盾，应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾，计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾，较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾，企业需求与系统工作重心偏差的矛盾，高投入与慢收益的矛盾，较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。 第六，实施不可控因素多。ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因此被称为“一把手”工程，但“一把手”工程本身就不可控；对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控；因实施人员的素质因素使得实施质量不可控；因不同层次需求不一致，使得需求与验收标准不可控；因各方存在职能与观念的错位，常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。 ERP已经在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了，它给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。为了我们更好地掌握和使用这一革命性的管理工具，很有必要对ERP实施中的难点有一个清醒的认识。 |
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