来源:张青目标管理培训网 作者:张青 在任何团队中,即使领导者有高超的领导技巧,并有有效的、开放的、维护良好的绩效管理系统,但仍避免不了有些人持续的表现出不良绩效,在这种情况下,就需要管理者必须采取纠正行动。但在很多团队中,管理者对接收到的不良绩效,有的想避免与员工不愉快的对话而不愿及时采取反馈措施,他们寄希望于问题自行消失,有的虽然采取了纠正行动,但却因缺乏“管理数据”的系统记录和处理方式欠妥,导致和部属的关系出现紧张,甚至让员工产生报复性的行为,这都是不可取的。若欲使纠正行为产生积极的效果,管理者需要进行以下的技巧修炼。
一、面对不良绩效表现,管理者要有采取强制行动的管理勇气
对不良绩效及时采取纠正,是管理者很重要的领导职责。对不良绩效表现置之不理或拖延纠正行为,对团队、管理者和个人都会产生危害作用。
在一个团队中,任何一个人的不良工作结果和低质量的工作,都可能成为决定团队整体表现的短板,而消极的行为和不良的工作态度则如同瘟疫,不加以纠正,很快就能形成风气,那么组织中一系列标准和规范就慢慢遭到侵蚀。如:你纵容了一个人的习惯性迟到,很快你就面临着整个团队出勤率都呈下降趋势的压力。
作为团队领导,你若总是避免承担采取纠正行为的责任,不检查不良绩效、不控制不良行为,就会打击了那些总是符合标准的员工,你作为一个领导的信誉会受到影响,你会逐渐失去团队成员的尊重。
对员工来说,他工作成果和工作质量长久的达不到标准,会影响到他对自己是否胜任这份工作的信心产生怀疑,而长期的不遵守规范,也会破坏他与其他人的关系,他的信誉会遭到质疑,如果问题持续的时间太长,信誉将很难恢复。
作为团队领导,必须认识到“问题不归零,发展等于零”,养成“日事日清”的工作习惯,才能造就一流的企业和一流的工作团队。
二、明确处理不良绩效的目的
处理行为并不意味着惩罚员工,核心目的是提醒员工尽快回到正规,以使绩效得到改善。一个人可以拒绝任何东西,但他拒绝不了你的真诚。基于正确的处理目的,展开坦诚的对话,你的纠正行为就不会引起负面的反弹,反而会获得员工的积极配合,甚至会激发他们达到很高的绩效。
三、设计有效的纠正行为实施程序
要想使纠正行动产生积极的效果,事前通过案头工作对程序进行一定规划设计是必要的。一次有效的纠正行为,应满足以下几个条件:
1、管理者有清晰的“管理数据”的记录。如:你想到导正一个员工的经常迟到行为,面谈时,使用类似“王敏,你这个星期已经迟到两次了,周一迟到了15分钟,周二迟到了20分钟,你能说明下导致你迟到的原因吗”这样的语言,明显比“王敏,你近期老是迟到,是怎么回事?”有力地多。在客观实际的数据记录前,可有效引导双方把关注点放到情境、事件或行为尚,而不是针对个人,“对事不对人”是进行坦诚对话的基础。
2、思考有无必要采取一次纠正行动?金无赤金,人无完人,眼睛揉不得一点沙子的管理者,往往就会对员工的言行吹毛求疵,对下列三个问题的回答,可使管理者有效避免掉入“吹毛求疵”的陷阱中。
第一个问题:“员工现有绩效与双方协商好的期望绩效之间的差距是什么?”;
第二个问题:“员工现有绩效的负面影响大吗?这个负面影响大到你必须采取纠正行动吗?”第三个问题:“有无员工不可控的因素造成了他的绩效问题”。
3、做一份实施面谈的行动计划,并做好相应准备。计划中除注明举行面谈的时间和地点、会谈的议题和议程外,还要从自身的经验出发来预测:防碍纠正行动成功的障碍将会有那些?并制定出克服这些障碍的办法。
4、实施纠正面谈的中的注意事项
1)在整个讨论的过程中,要坚持一个基本原则:对事不对人。管理者在应使用描述性的语言来阐述事实,避免使用可能导致强烈反抗情绪的词汇,不要猜测动机、意识和潜意识,不要试图解读别人的心思。
2)采取积极的态度,让部属能与你交互做出反应。询问员工对当前现状的意见、他对自己纠正现状的想法,以使员工认清问题,并积极担负起解决问题的责任。
3)要关注讨论的成果——通过讨论,能制定出双方达成一致意见的改善计划。在这过程中,管理者对员工敌意的反映要有思想准备。充分保持冷静,不要攻击对方,即使受到攻击,你要证明你组织这次讨论的目的不是想参与到个人争斗中去,并且要证明你把绩效或行为问题看做是很严重的事情,让员工感到改变是必要的。
4)要将整个讨论的结果进行记录,若是一次更正式的、组织化的纠正讨论,并在讨论后给了员工警告或记过的处分,还需请管理者和员工在讨论记录上签字确认,这可作为以后要解雇该员工时的证据。 |