课程背景
◆产品品种越来越多，产品生命周期越来越短的市场环境下，生产部生产压力越来越大：客户要求交货期更短，更准时，且价格更低，品质更好。制造业的竞争归根结底是生产效率、成本控制与管理能力的竞争。卓越、有效的生产管理能力.
◆车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。
◆要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！
而车间管理人员常常面临：
l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？
2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？
3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？
4、生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率?
5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、注重实际运用、两天的精。
课程收益
◆掌握如何让公司创造收入增加利润的生产管理模式。
◆掌握生产管理的三件事：品质(Q)、交付(D)与成本(C)。
◆掌握为公司赚钱的关键工序：瓶颈工序。
◆掌握和学习 创建制造周期(速度)竞争力，优化生产周期。
◆掌握创建准时交货竞争力与降低库存风险，优化生产排程。
◆掌握如何降低成本的方法，第四单元、 创建成本竞争力。
◆掌握车间现场管理，解决人员流动等问题。
课程对象
企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部。
课程形式
讲授法，演练法，讨论法，案例分析法、游戏法等。
培训时长
2天（12小时）
课程大纲
一、车间主任的角色认知
1、车间主任的定义
2、车间主任在企业中的地位领导型的管理者――创造性地完成上级任务。
3、车间主任在企业中的作用
（1）组织生产，协力经营，带好队伍
（2）编制并落实生产计划
（3）生产管理（产量、进度），质量控制，成本控制，设备管理，安全管理，环境管理，对班组管理
（4）作业研究，培训与考核部下，激励部下。
（5）和班组长相比：
相同点，大部分是由优秀的班组长中提拔上来，都是现场作业管理
差异：对象不同，一个直接面对员工，一个面对班组长或作业长
政策水平要求更高；全局意识更强；决策成分更多；协调能力要求更高；总之要求领导能力更强。
3、车间主任的素质要求
（1）专业能力
（2）目标管理能力
（3）问题解决能力
（4）交流、交际能力
（5）倾听能力
（6）组织能力
（7）幽默的能力
（8）激励的能力
（9）指导员工的能力
（10）培养能力
（11）控制情绪的能力
（12）自我约束的能力
（13）概念化能力
4、管理的原则和要点
5、管理者的基本要求
（1）对现场管理干部的十项要求
（2）现场管理的要点
6、新官如何上任
（1）改变思想
（2）工作开展
（3）明确自己的职责任务
（4）带人先带心
二、让公司创造营收及增加利润的生产管理
1、 赚钱的策略地图_BSC模式
（1） 杜邦分析图
（2）量本利分析
2、 公司赚钱必须关注的三件事
（1） 增加有效产出
（2） 降低作业费用
（3）减少存货
3、 生产管理的必须管好的三件事：品质(Q)、交付(D)与成本(C)
4、 生产管理的关键绩效指标(KPI)
（1） 制造周期(速度)竞争力：制造周期效能(MCE)
（2） 准时交货竞争力：准时交货率(OTD)
（3） 成本竞争力：设备综合效能(OEE)
1) 时间稼动率
2) 性能稼动率
3) 一次良品率(FPY)
5、为公司赚钱的关键工序：瓶颈工序
（1）成本损失：瓶颈浪费一小时，全厂损失一小时的产出/产能
（2）增加利润：瓶颈增加一小时的生产力，全厂增加一小时的生产力
（3）限制理论(TOC)
（4）生产线平衡：为何产出不能如预期
（5） 产销协调：使生产系统赚取最大的利润
三、创建制造周期(速度)竞争力
1、订单资源规划模型
2、缩短制造周期的目的
（1）缩短客户等待的时间
（2）降低库存
（3）释放现金、改善现金
3、分解工艺
4、确定生产工时_预定工时法
5、指派生产资源
6、决定并优化最长的生产路径：关键链
7、以小批量移转缩短制造周期
四、创建准时交货竞争力与降低库存风险
1、订单资源规划模型
（1）决定是否需要原物料、零组件库存
（2）赚钱体现在现金流而不是存货
（3）接单时即决定是否能100%交货
2、依单制造的生产排程
（1）只对瓶颈排程
（2）轻松的生产进度与跟单管理
3、原物料库存政策
（1）决定供应链的原物料库存水准
（2）降低原物料库存但不失去赚钱的机会
（3）原物料的补给
4、库存制造的模式
（1）决定供应链的产成品库存水准
（2）降低产成品库存风险但不失去赚钱的机会
（3）结合产成品库存与排程决定生产顺序
五、创建成本竞争力
1、以投资报酬率决定改善项目：ROI=(△T-△OE)÷△I
2、以瓶颈工序为核心评估改善项目
3、将事后首件检查改为事前首件检查
4、快速换线四步骤
5、运用OEE决定改善项目
6、TLS：限制理论(TOC)、精益生产(LEAN)与6西格玛(SIX SIGMA)的比较
7、持续缩短制造周期
六、现场管理案例分析
1、人员管理案例分析
2、物料管理案例分析
3、工作方法案例分析
4、现场环境管理案例分析
七、车间现场管理
1、 轻松的6S管理
（1）整理
（2）整顿
（3）清洁
（4）清扫
（5）素养
（6）安全
2、绩效管理与不当干预
（1）任何事管制回路
（2）控制图的应用
（3）戴明的漏斗实验
3、员工胜任能力与培训
（1）成功工作的三要素
（2）新进员工的转证
（3）在职培训(OJT)
（4）多能工培训
4、员工流动性大的因应对策
（1）瓶颈工序的因应对策
（2）非瓶颈工序的因应对策
5、简单易用的原因分析技术
（1）现场4M1E的管理
（2）车间日志
（3）发生异常时快速地排除原因恢复生产
6、化解冲突的手法与技能：冲突图
7、由管理者转为管理教练
（1）发挥员工潜能
（2）教练技术三步走
八、案例分析
1、当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？
2、当自己请假时，应如何安排工作？
3、间接上司亲自指挥自己工作怎么办？
4、与上司意见相左怎么办？
5、如何将员工的意见向上司反映？
6、如何向员工传达执行上面的决议？
7、如何对待员工的越级报告？
8、下属爱打别人的“小报告”怎么办
9、如何处理员工抱怨
10、如何对待不服自己的员工？
11、员工吊儿郎当怎么办？
12、如何处分违纪员工？
13、如何管理技术员工？
14、如何培养接班人？
15、当下属辞工怎么办？
16、该与员工靠多近？
17、如何安慰失意的员工
18、如何使自己与众不同？
19、碰到无法沟通的同事怎么办？
20、公司从来不派我到外面培训，什么东西也学不到，怎么办？
21、如何提升自己的能力？
22、脱产求学是否必要？
23、跳槽多是否意味着对企业“不忠诚”？
24、理想为什么离我这么远？
25、当自己辞工了该如何做？ |
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