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人才盘点与高潜人才管理

(本课程滚动开课,如遇开课时间或者地点不合适,请拨打010-62258232咨询最新时间、地点等培训安排!)

主 讲:杨文浩,原金威啤酒人力资源总监
培训安排:2020年11月27-28日/东莞
课程费用:2800元/人(含培训费、资料费、会务服务费)
课程对象:公司中高层管理人员,人力资源管理人员。

课程介绍:
对于企业而言,业务的快速发展和滞后的人才培养已经形成显著地矛盾,如何从战略的高度出发,进行科学、高效的人才培养工作,并通过系统的规划建设完善的企业人才梯队已经成为中国绝大多数成长型企业面临的普遍问题。如何进行核心人才的培养及人才梯队建设,持续地为企业带来“人才红利”?

本课程从人才梯队盘点建设与企业发展的关系着手,提出人才梯队建设的最佳实践——基于胜任素质的人才梯队建设。帮助成长型企业建立个性化、针对性的人才学习地图发展体系,解决企业未来发展的人才储备和培养问题。通过培训为企业打造一批关键人才梯队,树立人才是企业第一战略资源的思维,建立重视人才、培养人才、用好人才的意识。

课程收获:
    了解盘活企业内部人力的资源、提高人力资本收益的重要性;
    掌握人才盘点的方法流程和实施关键点;
    了解人才盘点中,各管理角色的职能和权利,共同协作确保结果;
    建立正确的人才观,提高用人识人的水平和能力
    学会用企业工作语言系统开展精细化人才盘点,构画人才地图;
    掌握多种有效的员工素质评估方法,辅导学员建立企业人才库;
    学习团队发展模式设计,协助学员建立人才发展通道,制定适合本企业的员工培养与发展计划
    获得如何培养强有力的人才梯队,支撑组织的快速发展的管理理念
    掌握如何建立以胜任素质为核心,以机制和流程为保障的企业人才团队梯队建设系统 。
    掌握高绩效团队的胜任力塑造体系,提升团队的学习力,决策力、组织力、凝聚力……
    掌握职业化团队修炼五步法。

课程大纲:

序言:人力资源管理的历史发展使命
一、不同历史阶段的人力资源管理特点
二、管理者历史发展的定位

第一部分 有的放矢——人才盘点的前世今生
一、人才盘点基本概念
 1、什么是人才盘点
人才盘点与人才规划、人力计划的关系
2、人才盘点的价值
(1)公司角度
(2)个人角度
3、人才盘点的内容
(1)人力资本:体力、技能、知识、思想
(2)结构资本:  数量,学历,年龄,成本、职位……
(3)人力政策:国家、地方、行业、岗位……
(4)人力架构:  组织战略地图。
二、人才盘点的范围
1、关键人才
2、通用人才
3、特殊人才
4、辅助人才
讨论分享:结合战略讨论何为关键高潜人才
三、人才盘点实施条件
1、战略清晰
2、结构稳定
3、业务稳健(发展后期成熟初期)
4、绩效考核
四、人才盘点的结果应用
1、 组织与业务战略的匹配性
2、发现高潜力人才
3、高层管理者的继任计划
4、关键人才的发展计划

第二部分  运筹帷幄——人力盘点准备工作及流程
一、什么样的人是企业的人才
1. 业绩结果
2. 能力素质
(1)领导力特质和能力特质
(2)领导行为的成熟度分析
3. 潜力标准
(1)测评潜力的工具介绍
(2)行为与职业倾向盘点
(3)领导力特质/领导过程的六种风格
4、体能素质
【课堂讨论】我们企业的人才标准是怎样的?
【课堂演练】 盖洛普 Q12 员工敬业度测试
二、 人才盘点管理平台准备
1、 战略地图下的人才需求规划
2、 目前企业人员结构和团队现状
3、 人才盘点的前置表单准备
(1)人员流动信息表
(2)组织架构分析表
(3)人工成本分析表
(4)人力资本分析表
3、管理者完成上级对关键人才的360评价
(1)思考业务和组织对关键岗位继任计划的思路
(2)完成人力资源知识考试
(3)完成人力资源胜任力建构
(4)完成人力资源体能检测
(5)完成人力资源思想素质360评估
4、 明确各部门在人才盘点中职责
(1)业务是主导
(2)全员参加
(3) HR 提供平台/工具/组织/支持和固定项目
(4) 盘点委员会/CEO/直线经理/HR
【课堂复盘】人才盘点项目管理实施要点
三、人才盘点的步骤
1. 如何召开好人才盘点会会议
(1)会议日程:人才地图/高潜名单/个人优劣势等
(2)会议原则:客观/开放/倾听/多数/保密
(3) 人才盘点会议问题指引示例
2. 如何有技巧的推动人才盘点工作
(1) 如何赢得支持
(2) 是否要告知被选中的员工?
(3)工作影响力塑造]]]
(4)项目干系人的管理
3. 人才盘点的结果产出都有哪些?
产出结果:数量结构分析/质量成本分析/九宫格分流计划/人才学习地图
4. 发展计划制定和沟通反馈
5. 如何衡量人才盘点的效果
【课堂活动】人才盘点会议模拟

第三部分 萃取模型——构建组织人才发展诊断标准
一、关键人才岗位标准的内容:
基本条件、岗位经历与经验、胜任力、绩效标准、职业规范等
二、构建胜任素质模型指导方针与关键诊断环节
1、不同发展阶段的企业如何选择核心胜任力
2、不同战略背景的企业如何选择核心胜任力
三、胜任素质构建的常用方法及选择依据
四、胜任素质模型构建的五个步骤
(1)定义绩效标准
(2)确定效标样本
(3)获取数据 行为事件访谈法
(4)建立模型
(5)验证模型
A、模型再造
B、培训验证
C、评估分析

第四部分  赋能增效——人才盘点的结果的运用和人才发展
一、人才分布九格图优化方案设计
1、九宫格与关键储备人才盘点
2、关键储备人才库的建立
3、关键储备人才动态盘点 
2. 应该按照怎样的逻辑来培养管理者
(1) 管理者在岗发展的三个阶段
(2) 领导力发展循环
3. 如何更加有效的推动领导行为转变
(3) 时间;行为改变的长期性
(4) 触发意识和提升技能
二、 如何在岗位实践中培养关键人才
1、在岗发展机会
2、 设计轮岗方案
3、教练式辅导
5. 如何在学习活动中培养领导者Ø 设计适合成人的混合式培养项目
【课堂活动】讨论人才培养方法和重点方式
三、设计人才梯队的发展模式
1、人才梯队培训项目设计
2、开发梯队岗位认证课程体系
3、内部导师培养与外部导师开发
四、 制定符合梯队人才发展的多样化培训策略
1、课堂培训
2、工作体验
3、教练辅导
4、自我提升
5、复盘与反思(从失败中学习)
演练:人才培养方法导师制应用
演练:人才培养方法读书会应用
演练:人才培养方法轮岗法应用
五、不同培养类型与优缺点
1、问题解决型团队
2、自我管理型团队
3、跨部门型团队
4、学习型团队
5、虚拟团队
六、关键人才梯队建设的管理评估
1、设置关键人才梯队管理和发展的指标
2、关键人才梯队管理质量指标跟踪
七、人才梯队培训结果转化
1、企业的培训转化意义分析
思考:培训效果去哪儿了??
2、培训转化之道
  1)转化平台建设
  2)转化氛围塑造
  3)转化激励机制
3、培训之道,和谐共赢。
  1)培训文化的营造
  2)学习型组织建设

第五部分:学习致胜——人才梯队与学习地图的设计推进技巧
一、 组织人才梯队体系设计——企业核心五类人才梯队晋升机制
1.关键岗位人才梯队建设(基于岗位)
2. 关键人才后备梯队建设(基于人才)
3. 管理岗位人才梯队建设(基于岗位)
4. 技能类人才梯队建设(基于专业)
5.通道层级人才梯队建设(基于层级)
6.设计人才梯队种类的原则和方法
二、关键人才必备的四个标准
1.关键人才核心要素之一:关键特质
2.关键人才核心要素之二:领导力/胜任力
3.关键人才核心要素之三:任职资格要求
4.关键人才核心要素之四:以往工作绩效
三、建立组织人才梯队的动态发展通道路径
1、四种人才发展模式对比分析
2、关键人才在梯队中的发展路径规划
(1) 确定关键岗位分类和所处层级
(2) 明确关键岗位的晋升发展路径
(3) 四种典型梯队发展路径
3、现职岗位人才的发展路径
4、岗位备选人才的发展路径
四、人才盘点体系构建最佳实践分享
1.华为集团人才盘点成功实践分享
2. 联想集团的人才盘点成功实践分享
3. 华新水泥的人才盘点成功实践分享
【课堂复盘】成功经验对我们的启发和应用思考

第六部分  精益求精——关键人才通用核心胜任力塑造
一、先时而变的学习力
1、系统的知识才是资本,资本才能增值;
2、整合式学习:优化知识结构;
3、赶超式学习:轻取竞争优势;
4、反思式学习,实现自我超越;
5、研制式学习,运用管理工具。
二、远见卓识的决策力
1、高明决策的三要素
2、决策者的空间智慧
3、决策者的时间智慧
4、决策者的辩证智慧
三、目标导向的解码力
1、目标管理;造神理论
2、职业生涯管理。
3、如何选择有解码能力的人?
   发现问题-思考问题-解决问题
4、上传下达的指令解码
四、令行禁止的推行力
1、时间管理
• - ABC原则
• - 二 八原则
• - 四象限原则
2、标杆管理
3、过程管理
谁是总指挥-是否监督过程-是否检讨结果
4、如何检查下属执行力
五、优化资源的组织力
1、组织的三个发力点
2、营造环境,优化组织性能
3、善用流程,规范组织运行
4、正视矛盾,解决组织冲突
5、解决沟通冲突的六项策略
6、情感融通,融洽人际关系
六、带队育人的教导力
1、教导力;
2、训练有素,专业成就卓越;
3、标杆引领,团队知行合一;
4、后继有人,组织持续发展;
七、人才梯队的凝聚力
1、薪酬功能的认知
    工资解析-保障吃得饱
    奖金解析-保障干得好
    股票分红-保障干的久
    福利解析-保障干的稳
2、激励原则
    物质和精神激励
    及时性原则
    同一性原则
    预告性原则
    开发性原则
3、吸引力法则
    动之以情
    晓之以理
    激之以义
    诱之以利
    本土文化,综合应用
4、影响力塑造
    耳濡目染
    心领神会
    身体力行
    言传身教
5、“四心”激励模型
    崇敬之心
    感动之心
    积极之心
    升华之心

第七部分:修炼之道——关键人才职业化发展
一、一个核心
绩效为王
二、两个平衡
软 硬实力平衡
三、三个层级
喜欢,信任、依赖
四、四个纬度
技能、行为、形象、道德
五、五个忠告

培训讲师:杨文浩,原金威啤酒人力资源总监
·国家高级人力资源管理师
·国家高级公关师
·国家高级心理咨询师
·国家人力资源管理师一级考证讲师
·星巴克中国青年领导力培养项目辅导导师
·云南农业大学星巴克中国青年领导力项目特聘导师
·《4D领导力》、北京大学汇丰商学院领导力中心《六维领导力》认证讲师
·西安工业大学人力资源管理专业,清华大学工商管理硕士,14年的企业管理经验,历经国企、私企、外企、创业四重职业经历。

杨文浩老师性格开朗、幽默,亲和力强,其坚持授人以鱼不如授人以渔,倡导授人以欲。注重培训课程中的让学员做主角,情景式教学。结合自身实践经验,让课成听得懂、下得去、做得到,出成效!课程风格幽默风趣、寓教于乐,寓理于例,深受广大学员欢迎。

服务过的部分客户(指内训、专项咨询、年度顾问):三星中国、中国移动、中国电信、中国联通、中铁建工集团、中国重汽、美的集团、中国邮政、中国邮储、中通通讯、中国建设银行、中国工商银行、中国农业银行、中信银行、柳工集团、阳光保险、华美集团、中通通讯、惠丰机电、建滔化工集团、金威啤酒集团、富士康集团、美的集团、巴士集团、重庆电工、遵义卷烟、共进电子、广州恒大集团、广州粒上皇食品。

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