作者：管理心理学专家、培训师胡鹏飞老师

“管理是指同别人一起或通过别人使活动完成更有效的过程。”——斯蒂芬·P·罗宾斯

从罗宾斯对管理的定义中，我们可以看到主要有三点，１、管理是一个活动；２、这活动必须有效；３、同别人一起或通过别人来实现。不管管理者的个人绩效如何突出，如果他不能让下属使用到他们自己的优点并发挥工作绩效，就不能称是一个管理者。下属优点与绩效的发挥，取决于管理者合适的工作安排以及工作中的培育，因此，我们说管理者的主要职责就是辅导员工成长。

孔子说：“以不教民战,是谓弃之”。一个管理者对下级没有尽心尽力地辅导，而又指望他们做出优秀的业绩，同样意味着对下属的不负责任。员工来到企业，素质不高不是你的问题，但如果在你的领导下，他的素质没有得到提升就一定是管理者的问题。就好比你生了一孩子，智商不是那么高，这事还真怨不上；但如果长大之后成了“天一”式的孩子，就一定有父母的责任了。

豪无疑问，优秀的企业在员工辅导上投入的资源是最多的，比如深圳的华为，有上岗培训、岗中培训和下岗培训，所有员工都要经过培训，培训合格后才可以上岗。而对于领导干部，不仅自己需要学习，更重要的是要辅导员工，每个管理干部每年必须培养两个接班人，必须自己备课，授课，这就保证了企业的员工与企业管理者一起成长。

在更多的企业中，是领导普遍抱怨员工的素质不高，却从来不给予半点时间进行辅导。主要原因有以下四点：1、客观原因：管理者本身确实很忙，没有时间来教导下属，2、认知原因：认为只要自己能力强，绩效好就是一个优秀的管理者，员工绩效不行是他们自己的问题，不能认知到员工的素质其实就是管理者的素质。3、心态原因：教会徒弟，饿死师傅。4、技能原因：有心无力，有的管理者想辅导下属，自己本身也挺有能力，但却不知道从哪里开始。针对普遍存在的以上问题，1与4可以通过外请培训讲师进行方法传授，学会合理安排自己工作，掌握OJT辅导技巧等来解决；但2与3的问题却只能通过制度来解决，建立导师制，管理者的绩效、升迁跟员工辅导直接挂钩，如华为，海底捞等企业。

辅导员工能给管理者带来什么好处呢？首先，获益最大的是管理者本人，因为管理能力真正得到了提升，并且还能你有一种小小的成就感。其次，充分调动下级的工作积极性，任何一个员工来到企业，无非就是三种需求，1、我在这里挣钱；2、我在这里升职；3、我在这里学到知识。如果这三者都没有，工作哪来的积极性。最后，得到上级的认可。“一将无能,累死三军”，一个管理者不会辅导，不仅累死自己，更会累死上下级。

管理者教下属，又主要教哪些内容呢？员工的发展其实就是知识＋技能＋态度。辅导也同样针对三者展开，但这三者有先后之别，我认为管理者首先辅导的应该是员工的技能，也就是让他满足岗位的基本要求，其次才是相关专业的知识，往宽度与深度二个方向发展，最后才应是态度。