2021年3月31日，华为如期发布了2020年财报。犹记得2019年财报沟通会上，轮值董事长徐直军那句悲壮的话：“2020年我们力争活下来，（争取）明年还能发布财报。”
一年之后，华为活了下来，发布了最新的财报：2020年华为营收和利润均实现了正向增长，分别为8914亿元人民币，同比增长3.8%，净利润646亿元人民币，同比增长3.2%，基本符合了华为预期。
公司创造的财富根源于对人才的有效管理。在感慨之余，有心的管理者也会注意到一张图。
华为在雇员费用中，除了“工资、薪金及其他福利”之外，还有一个“时间单位计划”，约占“工资、薪金及其他福利”的6.87%。“时间单位计划”这个名词对于很多人来讲可能是第一次听说，但是它并不是一种企业管理者们从来没有接触过的东西。“时间单位计划”就是一种对员工的中长期物质激励。古往今来，中长期物质激励的兑现方式从时间维度上可分为二种，一种是即时兑现，另外一种就是延期兑现。一般而言，劳动方式越简单，即时兑现就越普遍，如劳务工、操作工的计时或计件工资等。越是复杂的劳动，其价值认可与兑现的时间就愈加长远，大多需要采取短期与中长期结合的方式支付总报酬。如科学家、研发人员、设计师、高级管理者等等。
TUP(Time Unit Plan)—时间单位计划，即现金奖励型的递延分配计划，属于中长期激励模式的一种：先给你一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现。
华为采取的基本模式为：假如2014年给你配了5000股，当期股票价值为5.42元，规定当年（第一年）没有分红权。
2015年（第二年）可以获取5000*1/3 分红权。
2016年（第三年）可以获取5000*2/3 分红权。
2017年（第四年）可以全额获取5000股的分红权。
2018年（第五年）在全额获取分红权的同时。还进行股票值结算，如果当年股价升值到6.42元，则第五年你能获取的回报是：2018年分红+5000*（6.42-5.42）。同时对这5000股进行权益清零。
华为采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年递增分红权收益，最后一年除了获得全额分红收益之外，还可能获得5年中股本增值的收益。
比尔.盖茨曾经说过：激励不难，难的是持续激励。华为从1990年吃长期激励的这只螃蟹，率先实施内部集资股，之后华为长期激励模式经历了四次重大变革。目前依然采取的虚拟受限股，是从2002年开始正式实施，已经沿用了13个年头。随着实施时间的积累和企业生存环境的变化，这种模式的弊端也逐渐增大，到了必须“做手术”的时候了。
就物质回报而言，虚拟股权的收益才是华为人真正看重的东西，他们的工资和奖金就只是零花钱，买房子、移民、子女教育等大宗消费均来源于股权收益。这其中的一部分人，要么已经失去了继续奋斗的动力，要么不再具备与时俱进的能力，成为了典型的“食利者”阶层。由此导致内部分配的严重不公，背离了华为“以长期奋斗者为本”的核心价值观。从2007年开始，华为就在不断清理这些历史遗留问题，但是由于虚拟受限股固有的制度缺陷，这个老大难问题，也就是任正非所说的“拉车的人在不拉车的时候的分配问题”，始终没有得到“根治”。
2004年，华为开始实施提前退休政策，当时规定工龄满八年，年龄45岁以上并符合其他相关条件的老员工可以不用退股办理退休手续。其用意相当不错，既腾出许多中高级位子，解决了新老接替的一大障碍，又能让退休员工老有所养，顾及到了他们“扛过枪、渡过江”的历史性贡献。但随着提前退休人员规模的日益增大，公司每年收益中支付给这批退休人员的比例也在增大，不断地摊薄了在职员工的贡献收益，这个沉重的历史包袱必须逐步卸载，也就是要解决“拉车的和坐车的人的分配公平性问题”。
TUP的短期与长期价值，华为激励模式的变革远未终结。
TUP是一种现金递延激励，不存在任何法律上的障碍。因此从短期看，TUP的实施，可以直接解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题。兑现任正非所坚持的获取分享制，只要你拉车而且能拉好车，则你的价值必须在分配中得到体现，与你的肤色、国籍、资历没有关系。其二，也更好的解决了工作5年之内新员工激励不足的问题。按照人力资本投资回报率的一般性周期：员工入职2年内属于投入期，之后才是投资回报期，这个时间优秀员工的离职给企业造成的损失最为惨重。华为采取的5年制TUP模式以及“递延+递增”的分配方案，恰好可以对冲这种局面，当你满2-3年，翅膀硬了想离职高飞的时候，却因为机会成本过高而选择放弃离职继续干下去。而工作5年之后，对于其中TOP30%（前30%）的优秀员工，其他更有效的激励方式会接踵而至。
从中长期看，随着TUP实施范围和力度的逐渐增加，原虚拟受限股收益占总收益的比重就会逐渐下降。持续实施下去，对“拉车人——公司价值的主要创造者”的激励比重就会逐步赶上甚至超过对“坐车人——食利阶层”历史性贡献的认可，从而逐步纠正原股权激励制度由于实施时间太长，导致过于强化历史性贡献的不合理一面。
从短期影响看，由于TUP的收益稀释作用（占用了部分可分配利润），原来受限股的分红比重会下降，对不再继续拉车的老员工必然带来冲击，但这种冲击的力度和影响面都很有限，因为真正优秀老员工的原虚拟受限股拥有量很大，而且TUP的授予会补充一部分收益进来。只有那些无法继续成长的老员工，才会感受到长期收入减少的压力，这当然也是管理层和优秀员工所期望看到的一种局面。
因此，华为采取TUP模式，完全是基于企业文化和发展战略，在激励机制上的配套变革，与是否上市无关。其中最大的获益者就是那些长期奋斗的人才，既包括优秀新员工也同时包括优秀的老员工。而最大的受损者就是躺在股票上数钱的人士，主要包括拥有大量股票但不能拉车或不想继续拉车的老干部。至于提前退休人士，华为会让他们继续享有股权收益，但是会控制好收益额度的上下浮动区间，相当于高息型的存款收益而已。
可以判断，华为长期激励模式的变革仍将继续。正如埃通加.曼格尔所言：“文化是制度之母，制度是文化的载体”。任何长期激励的制度设计，都是利弊兼有的阶段性安排，一旦发现其开始背离企业的核心价值观，该制度就到了需要改革的时候了。华为的这次实践，又为中国企业激励机制的改革提供了先行范例。
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