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向华为学习TUP股权激励机制TUP即TimeUnitPlan，直译为时间单位计划，也称作奖励期权计划，是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式。华为2013年先给外籍员工授予TUP，14年给中方基层员工授予TUP，驱使华为迈入高速发展通道。华为实施TUP股权激励机制后取得了良好的激励效果，为中国企业激励机制变革提供了标杆范例。 |
| ·TUP：华为激励模式背后的重大变革 |
| TUP(Time Unit Plan)——时间单位计划，即现金奖励型的递延分配计划，属于中长期激励模式的一种，除了分配额度上参照分红和股本增值确定之外，其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系，更接近于分期付款：先给你一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现。 华为采取的基本模式为：假如2014年给你配了5000股，当期股票价值为5.42元，规定当年（第一年）没有分红权。 2015年（第二年），可以获取5000*1/3 分红权。 2016年（第三年），可以获取5000*2/3 分红权。 2017年（第四年），可以全额获取5000股的分红权。 2018年（第五年），在全额获取分红权的同时。还进行股票值结算，如果当年股价升值到6.42元，则第五年你能获取的回报是：2018年分红+5000*（6.42-5.42）。同时对这5000股进行权益清零。 可以看出，华为采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年递增分红权收益，最后一年除了获得全额分红收益之外，还可能获得5年中股本增值的收益。 华为为什么要实施TUP？华为由于没有上市，早期设立的虚拟受限股，在操作上仅能针对中国籍员工，随着外籍员工比例的增大，全球化的华为也必须考虑解决“歪果仁”的长期激励问题，因此需要找到一个操作上能与国际接轨的方法。为此，华为引进奖励期权计划（TUP）首先是用来解决外籍员工的激励问题。 同时，随着时间的推移，华为的“老八路”们躺在股票收益上混日子的现象越来越严重，甚至形成了“食利”阶层，原来拉车的人变成了坐车的人。试想，工资和奖金就只是零花钱，而虚拟股收益可观到可以随便买车买房，谁还愿意艰苦奋斗呢！而恰恰拉车的人又得不到很好的回报，虚拟受限股的激励机制导致内部分配严重不公，也背离了华为“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观。这个老大难问题，也就是任正非所说的“拉车的人在不拉车的时候的分配问题”。 奖励期权计划（TUP）是一种非常简单的递延激励，由于采用的是现金而非股票，不存在任何法律上的障碍。从短期看，可以直接解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题，回归到任正非所坚持的获取分享制，只要你拉车而且能拉好车，你的价值就会在分配中得到体现。这是管理层和优秀员工所期望看到的一种局面。 |
| ·向华为学习绩效管理与TUP股权设计 |
企业常见问题：
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| ·华为TUP股权激励实战专家：洪千武老师 |
| ·《OKR管理法则》作者 ·华为TUP股权激励实战顾问 ·华为IBM、Hay Group项目组成员 ·华为海外代表处AT成员 ·2005年入职华为人力资源管理部 华为总部人力资源管理部（集团人力资源部）： 负责干部部长绩效管理工作，整个人力资源体系绩效管理工作。参与IBM和Hay Group人力资源咨询项目，负责绩效管理和任职资格项目中翻英工作，并向海外地区部推广落地。 华为巴基斯坦代表处（重大战略性代表处）： 以总部人力资源专家身份支持巴基斯坦代表处，HRBP第一次成功落地，支撑了华为第一个5.5亿美金订单的交付。 华为拉美片区（委内瑞拉战略性代表处）： 负责拉美片区干部任命、绩效管理、任职资格、人岗匹配工作，负责委内瑞拉代表处人力资源和行政工作。组织并落地华为第一次给海外本地员工发放美金的薪酬变革项目。 落地拉美片区第一场干部自我批判大会，干部三权分立，干部后备队等干部管理工作。 专业领域：人力资源管理和股权激励TUP，包含企业中长期激励TUP设计、战略性人力资源体系建设、绩效管理、职位职级、任职资格、培养体系建设。 企业管理咨询经验： 主持数十家企业人力资源管理和股权激励TUP落地项目，包含企业中长期激励TUP设计、战略性人力资源体系建设、绩效管理、职位职级、任职资格、培养体系建设。 曾服务于华为公司、华润江中、特变电工、北京天瑞金地产、广西恒大集团、深安地产、国药天寿、中国移动、邮政储蓄银行、临海农商行、宇通客车、嘟嘟牛、意景廊设计、京泰防护、华迅伟业、华采物业、福泽润生等。 |
| ·洪千武老师：向华为学习TUP股权设计【可实施内训、咨询项目】 |
1.学华为善用股权激励?构建企业命运共同体 2.企业基业长青的基石：公司顶层架构设计 3.合理分配价值才能撬动更大的价值创造：TUP股权激励实战落地 TUP能为学员带来什么价值？ 落地TUP，构建企业利益共同体，激活组织，让企业业绩倍增！欢迎致电13718601312咨询洪千武老师TUP股权设计落地机制内训及咨询事宜！ |
| ·向华为学习销售体系建设与TUP分钱机制 |
| 培训背景： 华为公司从1987年的2万元资本起家，短短的30多年时间，发展成今天的19万员工、年收入超8588亿人民币、通信行业全球排名第一、手机行业全球排名第二的全球化大型公司，华为如何由当初的小民企生存下来、 华为在快速开拓市场的过程有哪些经验值得学习，如何建立一套不依赖人的销售体系，怎么提升销售的狼性？华为在销售路上的宝贵经验值得所有中小企业学习。 企业销售常见问题： 1、对客户定位不清晰，找不准客户在哪里； 2、不清楚销售目标如何定，全靠拍脑袋； 3、销售过程没有管理，销售费用投入高，产出少； 4、客户关系不稳固，销售没有连续性； 5、销售激励政策导向单一，只有打粮食，没有扩土地思维； 6、对销售人员的选择、培养计划、岗位标准定位不清晰； 7、销售没有预测，突发事情特别多； 8、销售人员为了签单不择手段，不管交付难度； 9、主张个人绩效而非组织绩效，非组织作战，更多是靠英雄； 10、没有牵引火车头，绩效考核都一样，没有做到“以奋斗者为本”。 课程收益： ·了解如何找到企业的目标市场？确定客户群； ·了解销售流程的运作原理，靠流程拿单； ·练习梳理企业的标准销售流程； ·把客户关系建在公司层面，不依靠牛人销售； ·了解销售激励的原则，植入销售狼性DNA； ·论功行赏，多劳多得，给火车头加满油的分钱机制； ·运用虚拟股分配方式，牵引员工多创造，多拿钱的TUP股权设计机制。 课程逻辑： 以变革为核心的价值定位： 方向大致正确，组织必须充满活力！BLM 以客户为中心的创造价值： 客户是我们唯一的价值（现金）来源！LTC 以客户为中心的创造价值： 客户是我们唯一的价值（现金）来源！LTC 以结果为导向的评价价值： 只有科学的评价价值才能合理的分配价值！OKR 以奋斗者为本的分配价值： 激发个体·激活组织·实战战略！TUP 研讨工具：公司战略周期内TUP提取额 1）从公司战略周期的增长中提取TUP动态股权激励来源 2）用TUP动态股权激励来激发个体，激活组织，实现战略 研讨：如何基于OKR结果来配TUP 1）如何确定公司层级TUP总份额和总来源？ 2）如何把TUP份额科学的分配到体系或者部门？ 3）如何把TUP份额合理的分配到个人？ 研讨：如何让团队拥有经营思维 1）通过OKR层层分解，把公司O落地到部门和个人 2）通过科学的算法，把战略周期内增长额与TUP分配额算清楚 3）通过OKR来实现战略，通过TUP来分享战略成果 4）TUP是其他制度落地的物质基础。 |
