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向华为学习TUP股权激励机制TUP即TimeUnitPlan，直译为时间单位计划，也称作奖励期权计划，是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式。华为2013年先给外籍员工授予TUP，14年给中方基层员工授予TUP，驱使华为迈入高速发展通道。华为实施TUP股权激励机制后取得了良好的激励效果，为中国企业激励机制变革提供了标杆范例。 |
| ·TUP：华为激励模式背后的重大变革 |
| TUP(Time Unit Plan)——时间单位计划，即现金奖励型的递延分配计划，属于中长期激励模式的一种，除了分配额度上参照分红和股本增值确定之外，其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系，更接近于分期付款：先给你一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现。 华为采取的基本模式为：假如2014年给你配了5000股，当期股票价值为5.42元，规定当年（第一年）没有分红权。 2015年（第二年），可以获取5000*1/3 分红权。 2016年（第三年），可以获取5000*2/3 分红权。 2017年（第四年），可以全额获取5000股的分红权。 2018年（第五年），在全额获取分红权的同时。还进行股票值结算，如果当年股价升值到6.42元，则第五年你能获取的回报是：2018年分红+5000*（6.42-5.42）。同时对这5000股进行权益清零。 可以看出，华为采取的是五年期（N=5）的TUP，前四年递增分红权收益，最后一年除了获得全额分红收益之外，还可能获得5年中股本增值的收益。 华为为什么要实施TUP？华为由于没有上市，早期设立的虚拟受限股，在操作上仅能针对中国籍员工，随着外籍员工比例的增大，全球化的华为也必须考虑解决“歪果仁”的长期激励问题，因此需要找到一个操作上能与国际接轨的方法。为此，华为引进奖励期权计划（TUP）首先是用来解决外籍员工的激励问题。 同时，随着时间的推移，华为的“老八路”们躺在股票收益上混日子的现象越来越严重，甚至形成了“食利”阶层，原来拉车的人变成了坐车的人。试想，工资和奖金就只是零花钱，而虚拟股收益可观到可以随便买车买房，谁还愿意艰苦奋斗呢！而恰恰拉车的人又得不到很好的回报，虚拟受限股的激励机制导致内部分配严重不公，也背离了华为“以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观。这个老大难问题，也就是任正非所说的“拉车的人在不拉车的时候的分配问题”。 奖励期权计划（TUP）是一种非常简单的递延激励，由于采用的是现金而非股票，不存在任何法律上的障碍。从短期看，可以直接解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题，回归到任正非所坚持的获取分享制，只要你拉车而且能拉好车，你的价值就会在分配中得到体现。这是管理层和优秀员工所期望看到的一种局面。 |
| ·向华为学习绩效管理与TUP股权设计 |
企业常见问题：
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| ·华为TUP股权激励实战专家：洪千武老师 |
| ·《OKR管理法则》作者 ·华为TUP股权激励实战顾问 ·华为IBM、Hay Group项目组成员 ·华为海外代表处AT成员 ·2005年入职华为人力资源管理部 华为总部人力资源管理部（集团人力资源部）： 负责干部部长绩效管理工作，整个人力资源体系绩效管理工作。参与IBM和Hay Group人力资源咨询项目，负责绩效管理和任职资格项目中翻英工作，并向海外地区部推广落地。 华为巴基斯坦代表处（重大战略性代表处）： 以总部人力资源专家身份支持巴基斯坦代表处，HRBP第一次成功落地，支撑了华为第一个5.5亿美金订单的交付。 华为拉美片区（委内瑞拉战略性代表处）： 负责拉美片区干部任命、绩效管理、任职资格、人岗匹配工作，负责委内瑞拉代表处人力资源和行政工作。组织并落地华为第一次给海外本地员工发放美金的薪酬变革项目。 落地拉美片区第一场干部自我批判大会，干部三权分立，干部后备队等干部管理工作。 专业领域：人力资源管理和股权激励TUP，包含企业中长期激励TUP设计、战略性人力资源体系建设、绩效管理、职位职级、任职资格、培养体系建设。 企业管理咨询经验： 主持数十家企业人力资源管理和股权激励TUP落地项目，包含企业中长期激励TUP设计、战略性人力资源体系建设、绩效管理、职位职级、任职资格、培养体系建设。 曾服务于华为公司、华润江中、特变电工、北京天瑞金地产、广西恒大集团、深安地产、国药天寿、中国移动、邮政储蓄银行、临海农商行、宇通客车、嘟嘟牛、意景廊设计、京泰防护、华迅伟业、华采物业、福泽润生等。 |
| ·洪千武老师：向华为学习TUP股权设计【可实施内训、咨询项目】 |
1.学华为善用股权激励?构建企业命运共同体 2.企业基业长青的基石：公司顶层架构设计 3.合理分配价值才能撬动更大的价值创造：TUP股权激励实战落地 TUP能为学员带来什么价值？ 落地TUP，构建企业利益共同体，激活组织，让企业业绩倍增！欢迎致电13718601312咨询洪千武老师TUP股权设计落地机制内训及咨询事宜！ |
| ·向华为学增长--战略规划到执行与TUP股权激励 |
| 培训背景： 华为如何由当初的小民企生存下来、 华为在开拓市场的过程又有哪些值得我们企业去学习的（企业共性点），以保证业绩能够持续翻倍增长？ 一个原子弹方向基本正确，差1公里也能摧毁城市，但一个手榴弹差10米，就是浪费弹药，中小企业的体量就是手榴弹，更要战略导航精准才能产生效果。中小企业因为没有资源，所以更要重视资源投入的方向，也更要学习战略的方法和工具，用学习来弥补资源短缺。 丢掉一次战略机会，可能就功亏一篑，而好的战略同时也是公司最大的“增长”牵引力，好的战略制定和战略执行，是一家企业不可缺乏的两个核心能力。 战略---企业经常性是在做跟跑者，蛋糕总是第三、四个拿，问题是没有看清行业发展方向，只能苦等，不能主动出击，缺工具，看不到机会点和风险； 华为从西方管理咨询引进了战略管理方法论和模型，并经过30多年的实践，产生了实际效果，形成了成熟的打法。本次公开课导入华为优秀做法，实践出真知，动手胜道理！老师站在中下企业角度考虑，萃取一套适合中小企业的战略到落地工具表格，通过核心点讲解和实战演练，引导企业家现场动手，企业家自己思考自己业务，自己输出自己企业的战略到执行的作战地图1.0版，为自己的未来增长明方向、给动力。 人员激励--“以奋斗者为本”的核心理念，给火车头加满足够的油，背后的逻辑及操作方式，就是激活组织活力，让战略能够落地。 课程收益： 1、学会战略规划到执行的主干流程 2、理解战略制定到执行的八大黄金准则 3、获取差距分析、市场洞察、战略解码、关键任务、绩效承诺等核心工具和模板表格 4、获得老师现场互动和辅导 5、论功行赏，多劳多得，给火车头加满油的分钱机制； 6、运用虚拟股分配方式，牵引员工多创造，多拿钱的TUP股权设计机制； 7、构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织； 8、打造崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的人才队伍； 9、获取分享与责任结果导向的分配机制。 课程逻辑： 以变革为核心的价值定位： 方向大致正确，组织必须充满活力！BLM 以客户为中心的创造价值： 客户是我们唯一的价值（现金）来源！LTC 以客户为中心的创造价值： 客户是我们唯一的价值（现金）来源！LTC 以结果为导向的评价价值： 只有科学的评价价值才能合理的分配价值！OKR 以奋斗者为本的分配价值： 激发个体·激活组织·实战战略！TUP 研讨工具：公司战略周期内TUP提取额 1）从公司战略周期的增长中提取TUP动态股权激励来源 2）用TUP动态股权激励来激发个体，激活组织，实现战略 研讨：如何基于OKR结果来配TUP 1）如何确定公司层级TUP总份额和总来源？ 2）如何把TUP份额科学的分配到体系或者部门？ 3）如何把TUP份额合理的分配到个人？ 研讨：如何让团队拥有经营思维 1）通过OKR层层分解，把公司O落地到部门和个人 2）通过科学的算法，把战略周期内增长额与TUP分配额算清楚 3）通过OKR来实现战略，通过TUP来分享战略成果 4）TUP是其他制度落地的物质基础。 |
