9月2日，龙湖内部论坛上，一位刚入职两个月的新员工发帖称赞公司如家般温暖，本该是体现公司凝聚力的言论，不料并没有得到公司的点赞。
老板吴亚军直接跟帖炮轰了把公司变成“家”，并提出这是行政和后台部门overdoing的现象，表示“温柔乡就是英雄冢”。
这不仅引起了地产圈的轩然大波，更是引起了社会对于“家文化”的新一波热论。
熟悉龙湖的人都知道，这是龙湖内部的一个互动平台。作为公司董事长，吴亚军经常在这个平台上与全体员工交流。
作为地产圈罕有的女老板，吴亚军的管理风格却不是温情脉脉风，而是硬核商业的现代企业管理风格。
据了解，在这篇240多条评论的帖子里，吴亚军评论了10多条，她反复重申龙湖的企业文化是反对家文化，甚至连称呼这些细节问题都说得比较“绝情”：
而龙湖的员工手册里面，也旗帜鲜明地说明了一条：反对“把易被理解为感情、人情、关系重于绩效、能力的家文化宣扬为公司文化核心”。
事情一出，很多地产人和网友都为发帖者打抱不平，也对吴亚军的发言感到愤懑不平。
也有网友非常支持，表示企业不要拉进了距离，模糊了规则。
吴亚军这一系列回帖也打破了很多人对龙湖的认知，现在很多房企都在倡导或践行家文化，在公司营造家的氛围，为什么龙湖偏偏反对家文化？
这其实是家文化和现代企业管理认知的问题，企业到底应该追求商业成功还是员工幸福的问题。
对此，我们采访到了华为原后备干部系主任、华为最高管理奖“蓝血十杰奖”获得者胡赛雄老师，发表了他对家文化的观点。
家文化让激励变福利
家文化跟现代企业管理都需要合作、成功、彼此关爱，差异点就在于家文化适用于以婚姻血缘关系为纽带的非正式组织，而现代企业管理则适合以功利和共情为主，以责权目标为主线，兼顾情感契约的灰度的组织，适合正式组织和非正式组织的一种叠加态。
在中国，倡导家文化的企业不在少数，有的企业甚至喊出“一进企业门，就是一家人”的口号。
但是，家文化最大的问题就是模糊了企业责权目标的主线，把情感契约放在了突出位置。企业成员更多地是以人际距离视角来思考和行动，容易出现人浮于事、压力传递困难、不能选贤用能等弊端。
在一些家族企业里，这些现象尤为突出。
倡导家文化的企业，容易混淆激励和福利的界限，导致企业背上太多福利的包袱，而员工则把这些福利视为理所当然。
家文化VS企业做大，不可共存的命题
家文化的存在的确具有一定程度的合理性，原因是很多领导者在创业初期企业规模小，从投入产出角度出发，企业根本不具有建立现代企业管理的条件。
所以，家文化对初创企业而言不仅有效，而且是企业成本最低的管理资源。但初创企业的规模不能一直保持这么小，否则会因缺乏竞争力而丧失活下去的基础，企业必须发展壮大。
可企业做大规模以后，如果缺乏现代化的管理，则无法抵御企业规模带来的熵增，人才、技术、资金等无法形成企业可持续发展的力量。
很多组织，在规模做大之后，往往会出现难以避免的“大公司病”。
趋于安逸、失去危机意识、福利提高、效率降低……诺基亚、柯达等众多500强外企的衰败，都是活生生的案例。
所以对规模企业来说，家文化必须适时地让位给现代企业管理，此时的企业再也不能简单地靠亲情来维系企业运作。
欲搞定员工幸福的领导者，实在是想多了
很多人会说，现在员工的工作压力与日俱增，提升员工的幸福感是企业的基本使命。
然而，企业是一个功利组织，以满足客户需求为功，以获得利润为果，企业本质是追求商业成功，而不是员工幸福。
尽管这个观点不太符合很多人的需要，但事实就是如此。试问，企业若没有商业成功，员工的利益诉求将如何依托？
那么，企业成功就意味着员工一定能幸福吗？未必！企业成功只能说是为员工幸福提供了更多的条件和选择，但不能说员工就一定幸福。
员工的幸福分两种：一种幸福叫“适度匮乏后的满足”。比如，员工有了工作成绩，得到了升职、加薪或组织认可；生活原本没有着落，突然找了份好工作，从此生活有了保障，等等。曾经一段时间没有的东西，突然拥有了，人就会内生出一种幸福感，但这种幸福感具有边际效应递减的特点，比较浅层，随着时间推移，这种幸福感会渐渐减弱，乃至消失。
另一种幸福叫“未来的意义”。比如，当前工作虽然报酬一般，但对积累工作能力非常有帮助；在一个前景看好的大企业平台工作，会有更多的发展机会和更大的施展空间，等等。人一旦感知到某种未来的意义，就将不再视之为一种浅层的快乐，而是一种深层的自我激励和满足感。随着阶段性成功的不断实现，这种自我激励和满足感会不断得到强化。
这两种幸福感来源，本质都是一种认知，即与我们看事情的角度有关，所以，幸福只与自己有关，与别人没有太大的关系。
所以说，企业领导者又怎么能搞定员工的幸福呢？持这种想法的领导者，最后只会把自己搞得灰头土脸，因为他们实在是想多了。
员工幸福不宜完全成为企业的追求，但不等于说员工的幸福不重要，幸福完全可以作为员工个人的追求，企业可以为员工追求幸福创造平台和条件。
2012年，华为某项目团队攻克了多年未能拿下的大客户，中标近10亿美元，公司因此奖励该项目团队700万元。在正式签订合同后，任正非表示应该再奖励团队1000万元，当时该地区部总裁认为，上次已经奖励过了，这次就不要了，请大家吃个饭就行了。
结果任正非非常生气地说：“你自己吃饱了就不管兄弟们死活了？那我天天请你吃饭，你把你的奖金、股票、工资都给我。兄弟们在一线拼命不容易，要给大家分好钱......”
所以，企业经营的目的不是追求员工幸福，但企业的发展却可以让员工获得更多幸福。
不过话说回来，企业要实现商业成功，却又谈何容易。
伟大的背后都是苦难，那些获得商业成功的企业，人们看到的往往都是表面的光环，看不到的却是企业内部全体员工艰苦卓绝的努力和前赴后继的执着追求。
“三情”，让企业过渡到现代企业管理
从家文化过渡到现代企业管理，是对管理者的巨大考验。
首先，管理者不能无情，否则就会让很多员工伤心，导致组织产生离心力，所以企业的制度只能渐进优化，不宜急功近利。
其次，管理者也不能钟情，温情脉脉不是管理，钟情意味着管理上的原地踏步。
最后，管理者应该学会忘情，责权目标在先，情感契约在后，两者顺序不能颠倒，总想着顾全每位功臣的历史，企业不可能有未来。
按照现代组织理论，一个有效的组织应该是正式组织与非正式组织的叠加态，即以责权目标为主线，同时兼顾企业与员工之间、员工与员工之间的情感契约。
在年初的业绩发布会上，吴亚军曾说：
龙湖的底气是：晴天补屋顶。
没有家文化的龙湖，却有为更多人遮风避雨的能力。
彪悍的企业不需要“家文化”。
作者：胡赛雄，华为原后备干部系主任，华为最高管理奖“蓝血十杰奖”获得者，《以奋斗者为本》核心编委。
本文精彩观点来自于胡老师新书《华为增长法》，胡老师以17年在华为“运动员+教练”的视角，从实现客户增长、合理利润增长、不确定性环境下的破局增长、人才发展机制、增长驱动机制和文化锻造六个方面，再现了任正非领导华为长期有效增长的经营智慧，观点颠覆，极具启发性。
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