IPD变革为什么没有达到预期效果？

有这么一个公司，已经参照标杆实践设计了IPD流程，也任命了包括IPMT（集成产品管理团队）和PDT（产品开发团队）在内的重量级团队，开展了试点和小范围推行。

但公司高层领导去拜访客户的时候，客户抱怨产品研发响应周期并没有实质性的改善。公司内开始有质疑的声音，是否IPD变革不适合我们公司？

深入了解该公司的情况发现，作为典型的硬件研发类企业，IPD的理念和实践是适合该公司的，只是该公司的IPD变革只做了一部分，并没有配套齐全。

IPD不仅仅是一套结构化流程和一套重量级团队，还有对产品研发体系的组织管理变革，比如产品线的责任中心管理、利润中心考核机制和人力资源配套政策。

首先，IPD变革要明确产品线（IPMT管理下的研发组织）作为利润中心的责任定位，在授责的同时还要授权，实现权责对等。

赋予产品线协调内部大平台各方面资源的能力，产品线有动力也有资源在必要的情况下对客户需求进行及时响应，包括对大平台有些组织做不到位的地方，进行必要的“补位”。

其次，IPD变革要配套构建一套支持利润中心运作的管理机制。

财务要能够对产品线维度的成本费用和利润进行核算，在算清楚账的前提下，才能对产品线的实际绩效进行衡量，才能真正地实现授责，公司也才能放心地进行授权。

当然，对产品线的考核不仅仅包括收入和利润等当期多产粮，还应该包括在“增加土地肥力”方面的战略贡献要求。

第三，IPD变革还有基于对产品线的利润中心要求，对产品和产品团队设计一套相应的激励机制，比如奖金包机制、薪酬包机制等。

既有配套必要的“动力机制”机制，IPMT管理的产品和产品线团队才能被激发起来，IPD变革的落地才有保障。

组织的成功包括“方向大致正确，队伍充满活力”、“管理简单高效”等三个方面的要素。

企业在IPD变革时往往侧重在“做正确的事”和“正确地做事”方面，对如何使“队伍充满活力”方面考虑较少，或者不做配套调整，导致IPD变革的效果不能彰显。

所以，企业在推行IPD变革的时候，一定要做好结构化流程和重量级团队等变革方案外，还要考虑配套设计如何使“队伍充满活力”的管理机制转变，才能保证IPD变革的真正成功。

来源：乔诺之声；作者：周瑞臣

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