文章来源：汉捷咨询
最近在和客户交流过程中发现企业给下属的各个产品线定的绩效目标基本雷同，没有体现各个产品线的差异性，比如产品的成熟度、竞争地位的差异性等，并且在企业内部实施赛马机制，不管是成熟的竞争力强产品、成长型产品还是刚推向市场的新产品，都采取销售额、利润等指标进行排名，据此来评定各产品线负责人的绩效，导致一些成长中或者孵化中产品负责人绩效结果总排在后面，从而影响他们的收入，严重影响他们的工作积极性。
如何解决这些问题呢？汉捷咨询认为要解决以上这种情况，我们需要建立面向不同业务单元的绩效目标制定机制，依据公司战略对业务单元进行定位和分类，不同类别产品我们制定相应的绩效牵引目标。
一、首先进行产品线的定位和分类
如何进行产品线定位或分类呢？使用SPAN（战略定位分析）是一个很好的工具，可以用来对一个企业产品进行分类，SPAN如下所示：
战略定位分析工具通常用于细分市场选择，也可以用来对产品的分类，它通过市场吸引力和产品竞争力两个维度对产品进行分类，分成以下四类产品。
市场吸引力和竞争地位“双高”的产品群（明星类产品）；
市场吸引力和竞争地位“双低”的产品群（瘦狗类产品）；
市场吸引力高、竞争地位低的产品群（?类产品）；
市场吸引力低、竞争地位高的产品群（金牛类产品）。
企业要做大做强做久，必须要有各种类型产品的组合，金牛类产品是成熟产品，竞争力强，它为企业提供现金牛，支撑企业能活下去；明星类产品也就是我们通常说的成长型产品，它是支撑企业活得更好；而问号产品中的一部分在评估后认为赚钱的机会不大，就被放弃了，另一部分问号产品在评估之后认为，尽管我们当前在这个产品的竞争力比较低，但通过努力，在可预见的未来时间里可以大幅提高我们的竞争力，那么这一类问号产品就成了企业的种子产品，种子产品是支撑企业活得更久点；当然针对瘦狗产品也就是边缘产品通常采取退出策略。
针对不同定位的产品，企业要保证投资收益最大化，对它们的关注点是有区别的，成熟产品是为我们带来现金流的产品，但它们的市场增长空间已经快到天花板了，这类产品我们要更多地关注它们的销售利润、成本等，降成本是这类产品经常采取的管理措施；成长产品是企业的明星产品，市场增长很快，企业需要加大对这类产品的投入，重点是要抢占市场份额和提升盈利能力；种子产品是实验型或刚导入市场的产品，这一类产品我们更多要关注它们的核心竞争力。
二、不同类型产品制定差异化的绩效目标
我们可以借用BSC（平衡计分卡）工具的帮助来设计产品的绩效目标，从公司或产品线战略目标出发，分别从财务、客户、内部流程和学习成长四个方面来识别绩效目标，在这过程中结合不同产品定位来设计差异化的绩效目标。
对于成熟产品，它们是带来现金流的产品，我们要重点关注利润、成本，那么对这类产品的考核重点就是：销售收入、营业利润、目标成本达成率、产品返修/故障率等；
对于成长产品，它们是快速增长的产品，产品要加大投入，加大客户拓展力度及交付效率等，那么对这类产品的考核重点就是：市场份额增长率、新产品收入占比、重点客户占比、产品及时交付率等。
对于种子产品，它们是刚研发或培育出来的新产品，重点关注产品的核心竞争力，除了关注市场突破率外，还需要关注产品及时交付率、关键技术目标达成率、发明专利数等。
总之，我们在针对不同业务单元制定绩效目标时，结合公司战略要求，在满足公司整体绩效目标前提下针对各业务单元制定出差异化的绩效目标，牵引各业务单位更好地支撑公司的战略目标达成。
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