作者：管理心理学专家、培训师胡鹏飞老师

近日，合生创展一则公告称，张懿辞任该公司执行董事、副主席兼财务总监，以追求其事业发展；同时执行董事朱桔榕获委任为该公司副主席。2004年，合生创展已是内地首家销售额超过100亿元的房企，让万科、恒大等甘拜下风。但不到十年的时间，曾经的追随者均已跨越1000亿元销售额门槛时，合生创展却仍旧在为150亿元的年度销售目标苦苦挣扎。这跟管理层的频繁变更有着莫大的关系，查资料可知在过去的十年中，谢世东、武捷思、陈长缨、薛虎等总裁以及其它高管都相继辞职，而这十年恰好是中国房地产行业高速发展的十年，没有稳定的管理层，公司战略摇摆，执行必然不能定位，也就失去了与其它对方竞争的机会。

是什么原因导致了老板与经理层之间的分歧呢？纯粹是武捷思等管理层能力不行？显然不是，因为很简单，最新委任的副主席朱桔榕女士的背景简单得不能再简单了，出生于1989年，2007毕业于华南师大附中，以港澳身份考入中国人民大学，2012年任常务副总裁。从她的简历中看不出她足以掌控一家上百亿企业的能力，但唯一与从不同的是，她与董事长之间是父女关系，这就产生了天然的信任感。

“对于经理人来说，信任以外的资本都等于零”

我们看看台湾学者郑伯勋在90年代所做的关于《差序格局与华人组织行为》的研究。“信任格局为一种人际信任，对特定个人的亲近、熟悉所衍生的信任”。主要是三个方面：1、关系格局（亲/疏），表现为血缘关系和类血缘关系、金钱关系、信仰关系。2、忠诚格局（高/低），表现为对文化的认同、上司的认同、岗位的认同。3、能力格局（强/弱），表现为工作意愿和工作能力。根据这三者从而对组织员工进行归类。

A类（经营核心）：关系亲密，忠诚度高，胜任能力强

B类（业务辅佐）：关系亲密，忠诚度高，胜任能力弱

C类（恃人傲物）：关系亲密，忠诚度低，胜任能力强

D类（不肖子弟）：关系亲密，忠诚度低，胜任能力弱

E类（事业伙伴）：关系疏远，忠诚度高，胜任能力强

F类（耳目眼线）：关系疏远，忠诚度高，胜任能力弱

G类（防范对象）：关系疏远，忠诚度低，胜任能力强

H类（边缘人员）：关系疏远，忠诚度低，胜任能力弱

从华人企业家对员工进行归类时，可以看合生创展的用人，朱桔榕女士目前应该是B类员工，但朱老板肯定希望她往A类发展。而其它总裁刚开始朱老板肯定认为是E类员工，但这类员工很容易转为G类员工，而当信任的基石没有了时，所谓再多的沟通交流之类的都没有任何实质意义。

作为经理人，我们如何建立起自已跟老板之间的信任呢，当然最深的就是关系亲密了，但这不是你想就可以做的，而有一些却是我们能够做到的。

1、尽量正直。我们常说管理者其实不需要太考虑一个员工的品行，只要他能达成绩效就可以了，因为管理就是出绩效。但在提拔一个人或者重用一个人时，领导一定会特别在意这个人的品行，是否诚实，有信用等，而在任何时候体现出我们的正直，用助于获得别人的信任。

2、体现能力。没有能力就是扶不起的阿斗，阿斗之所以有人愿意扶，前提是刘皇叔的儿子。绝大多数管理者的父亲都不是刘皇叔，这就打铁需要自身硬了，在工作中体现出解决问题的能力以及意愿是关键。

3、承担责任。作为一个管理者，平时享有别人不能享有的权力，也获得了一般人没有的利益，那就一定要承担别人不能承担的责任，责任不仅仅体现在我愿意为某件事情承担后果，更重要的还要设法去解决所带来的问题。

4、保持沟通。信任来源于清晰透明，与领导保持顺畅地沟通最重要。不管是多好的想法，或者计划，我们都需要不停地去交流，直到别人对我们认同，有一句歌词叫“没有人能随随便便成功”，在工作中也同样如何如此，没有人会随随便便认同。

5、制度约束。再信任的关系，都需要制度来约束，没有约束的信任不是真正的信任。

6、时间证明。不管是正直、能力、责任还是沟通都需要用时间来证明。马云的十八罗汉与史玉柱的四大金刚，海尔的杨绵绵、华为的孙亚芳，都是通过时间证明了自己值得领导层的信任。