作者：张华强

    按照中国式管理的逻辑，你对员工怎样，员工就会对你怎样；给予员工以真情无疑能得到员工的真情回报。的确，我国历史上的精英人物素有“士为知己者死”的精神；然而，如果以为激励一定能够取得立竿见影的效果，别人立马感恩不尽，那往往事与愿违。只有经得住考验的善意激励，才能在激励者需要的时候结出正果。从《聊斋》中田七郎的故事里，我们就不难受到这样的启示。

    珍重独立人格

    史载，战国时一代名将吴起爱兵如子。有一个士兵生了脓疮，他用嘴为之吸吮脓血。按说这是好事，可是这位士兵的母亲听说后却十分恐惧，嚎啕大哭起来。因为老人家认为，儿子很快就会像他的父亲那样战死疆场了。以狐鬼故事著称的《聊斋》中，有一个叫做“田七郎”的故事，也有类似的场景。只不过喜欢结交的大户武承休厚待田七郎，遭到其母亲的严词拒绝后，虽然十分羞愧，但最终还是得到了这位母亲的支持。

    原来，武承休得知有一个叫做田七郎的人最值得交往，能够在最困难的时候使他度过危机。武承休便四处查访，最后得知这位田七郎是个打猎的年轻人，便带着人马登门拜访。田七郎其貌不扬，穿的是破衣烂衫，家里几间破屋摇摇欲坠，连坐的地方都没有。但是武承休在交谈中发现田七郎言词朴质，便认定了其诚实可靠，立即决定为他改善家境提供赞助。田七郎推辞不掉，就去禀报母亲。母亲说：“受人知者分人忧，受人恩者急人难。富人报人以财，贫人报人以义。”如果你得了人家的资质，只能以死相报，我不想失去你。遭到老太太拒绝后，武承休表示要高价收购田七郎的虎皮。老太太怒斥武承休：你这是不怀好意！武承休不仅没有恼火，反而更加敬重其母子。

    如果以为田七郎母子太傻，那就错了。无论是《聊斋》的作者蒲松龄还是他笔下的主人公，都感叹田七郎母亲之贤。用我们今天的话说，老太太深深懂得激励对于老百姓的意义。家境越是窘迫，激励的作用越是容易被成倍放大。与其说老太太不愿意承负别人的人情债，不如说那是不愿意放弃独立的人格。看起来，这种独立的人格足以拒管理者于千里之外；实际上这正是激励所能达到预期效果的最可靠的基础。这个武承休深深懂得这一点，越是遭到拒绝，越是愿意与之结交。虽然他被田七郎母亲斥退，半年多不敢“高攀”，但是当他得知田七郎被卷入一个人命案时，倾力营救，终和田七郎结成生死之交。

    我们很难说把武承休是在设法收买田七郎，因为他当时确实没有指望田七郎能够立即为自己做什么事；也就是说，武承休非常尊重田七郎独立的人格。这给我们今天的启示是，应当将业绩激励之类和对员工人格的尊重区分开来。即使正面的激励力度加大，也不能试图替代后者的作用。这在著名代工企业富士康那里得到了明显地验证：去年5月，郭台铭表示，到2013年的8月，富士康内地员工的工资将在现有基础上再翻一倍，达到4400元。其薪酬激励的力度不能算不大，而且已经在稳步推进。然而，仅仅增加工资并没有满足新生代农民工的需求，“跳楼”事件仍有发生，罢工风波一浪接一浪。究其原因，一位富士康深圳厂区的工人直言不讳：他希望厂区的管理能够不那么简单、粗暴，多一些人文关怀。

    警惕激励“假象”

    在田七郎母亲的“恐惧”面前，管理者大可不必抱怨人心不古，激励失效；那正是对激励效果的反弹。如果田七郎母亲的“恐惧”只是一种表象，那么倒是管理者自己不要被激励的种种“假象”所迷惑。

    经武承休“以重金赂邑宰”、“以百金赂仇主”的多方营救，田七郎在监狱里被放出来后，原本对武承休感恩戴德才是；但是七郎母子毫无表示。武承休安慰七郎好好休息，尽快恢复健康，七郎只是点点头，对过去的事只字未提，连武承休的手下人都觉得这不近人情。七郎自此成了武承休的座上宾，全家殷勤招待，七郎处之泰然，好像这一切都是他应该得到的待遇。对于武承休新的馈赠，七郎不再谦让，“亦不言报”。然而在七郎的淡漠、傲慢的背后，则是以死相报的决心。七郎的母亲直接告诉七郎，“你已经不属于我这个母亲了，要全心全意地侍奉武公子”，将武承休视为再生父母。七郎的变化正是因为听了母亲的教诲，“小恩可谢，大恩不言谢”。

    相反，那些在武承休面前唯唯诺诺的人，倒可能包藏着祸心，值得警惕。武承休有三个贴身的厮仆，一个是久受宠爱的娈童林儿，颇得武承休的欢心。给他一点好处，嘴巴就像抹了蜜一样甜。一个是十二、三岁的僮仆，虽常被役使，也只是拨一下动一下。还有一个叫李应的比较拗拙，爱计较，每因一些琐事与武承休争辩，吹胡子瞪眼，惹得武承休非常生气。武承休找个理由把李应辞掉了，格外信任林儿。可偏偏是这个林儿，几乎置他于死地。有一天，武承休留林儿看家，武承休新娶的儿媳王氏到庭院赏菊。林儿顿生歹念，挑逗王氏。王氏发觉势头不对，准备抽身而去。林儿竟要强暴王氏，王氏大声呼唤，众人闻声赶来，才把王氏解救下来。

    如果我们把上述两种情况都称之为假象的话，无疑具有明显的区别，前者可以称之为淡漠的假象，后者则为趋奉的假象。相对于激励的当期或者当下的表现而言，前者似乎没有效果，后者能够立即见效；而随着事态的发展，结果正好相反：七郎以死相报，铲除了武承休的仇敌；林儿心怀不轨，恩将仇报。这两种假象尽管是激励对象素质的体现，但也反映出管理者的品行两面性，前者属于君子之交，不必拘泥于当期的回报；后者属于小人之间的苟且（娈童也就是男宠），当期的趋奉是靠不住的。要想在前者的淡漠中不动摇激励的举措，在后者的趋奉中不放松警惕，不仅要选对激励对象，更应当保持激励出发点的正当性。

    超越个人恩怨

    如果说激励的当期回报真假难辨，试图在路遥知马力中求解，那绝非上策，因为那往往使得危机难以避免。即使在危机中可以挽狂澜于既倒，也会付出沉痛的代价，远不如致力于避免陷入危机。尤其是在壁垒内部因素导致的危机面前更应当如此。只有保持激励出发点的正当性，才可以防止节外生枝。

    激励出发点的正当，往往是着眼于长远的。从这个意义上讲，激励更像“投资”而非现货交易。如果激励当期就得到了回报，那只是一次现货交易，对未来不产生制约作用。七郎在接受武承休激励的开始，就是把它当做一种交易对待的。武承休托购虎皮本来是赠金的借口，但七郎立即准备按照市值付给对应的虎皮。清点已有的虎皮，发现不足抵金后，七郎就打点行装，潜入深山打虎。得知不幸妻子病故，他掩埋好妻子，再次进山。直到将一只大老虎猎杀，完整的交给武承休为止。如果彼此的交往到此为止，七郎就不会觉得自己亏欠什么，不再有拔刀相助的义务。而武承休则极力回避自己是在做交易，在七郎身上加大了投入，使得七郎感到无以为报，舍生赴义才成为以后的必然。这就是着眼于长远的激励效果的产生。

    然而，激励出发点的正当，并不能代表预期的回报行为必然正当。这需要管理者在危机到来时，能够避免矛盾的进一步激化，否则预期的回报有可能使得局面更为严峻。当武承休宠爱的娈童林儿非礼事件发生，林儿竞投奔到御史的家宅。御史家一向仗势欺人，对武承休追讨林儿的要求置之不理。武承休告到县令那里，还自己雇人抓到林儿，交县令处置。县令竟将林儿送还御史家。林儿狗仗人势，到处散布武承休的家丑，气得武承休到御史家门口骂街。当他得知林儿被七郎在暗处将林儿碎尸，这才大大出了一口气。然而此举给武承休带来了更大的麻烦，使他和家人背上了杀人的嫌疑。在七郎莽撞行为的背后，无疑是武承休的个性使然。尽管七郎早就认识到了其悲剧不可避免，然而这种迎合方式无异于帮倒忙。

    由此可见，激励出发点与实际效果的正当性并非仅仅以双方的利益进行衡量的，必须对社会有所裨益，不能以侵害第三方的正当权益为代价。这一点，管理者的激励无论是为了当期还是长远利益都应当一样。七郎之所以受到《聊斋》作者蒲松林的极力推崇，是七郎的感恩行为在客观上弥补了天道惩恶的疏漏，是连荆轲奉燕太子丹之命刺杀秦王都比不上的壮举。这是因为，武承休在贪官县令与劣绅御史管家面前是个弱者。劣绅贿赂贪官，贪官欲置无辜的武承休于死地，正在劣绅与贪官谋划于官衙之中时，先后被乔装进来的七郎结果了性命，岂不快哉。这也许是连武承休都没有弄明白的道理：只有超越个人恩怨，造福于社会的激励，才能使激励对象的行为上升到道的层面，在激励中获得理想的效果。