工程设计企业的人力资源管理是对知识型员工进行管理，知识型员工具有以下特点：工作的独立性和自主性，劳动成果难以衡量；随着组织内外环境的变化，员工工作模式也发生了很大改变，出现跨团队、跨职能合作，甚至虚拟工作团队，人员的流动性强；领导与被领导的界限模糊，合作性加强，蔑视权威，较强的成就动机。

工程设计企业人力资源管理关注的核心应该是从员工招聘到岗至离职的整个“员工周期”。

1.工程设计企业人力资源管理改进需求

    通过众多已实施的工程设计企业人力资源管理咨询项目，慧朴管理认为工程设计企业的人力资源管理迫切需要改进以下几个方面：

（1）优化工程设计企业的组织结构，明确企业的组织结构和部门职责明确具体岗位职责和汇报关系。

（2）设计科学、有效、量化、可操作的绩效考核体系，绩效考核的指标与企业的目标密切相连，绩效考核的结果与薪酬体系及员工的晋升、降职、淘汰、培训、职业发展挂钩。

（3）设计完整合理的薪酬体系，建立科学标准的薪酬体系（薪酬构成，比率等）薪酬体系与绩效考核体系挂钩。

（4）建立人力资源管理流程，完善人力资源管理功能，建立人员招聘、培训、考核、奖惩等流程体系，不断提升企业人力资源管理部门的专业水平，提升人力资源管理岗位的工作能力。

2.人力资源规划及其难点问题

工程设计企业的人力资源规划以企业战略为基础，以达成未来目标为导向，主要关注点在于：组织未来的成功需要什么样的人才？为了实现组织的目标，应该制定什么人力资源管理政策和原则？

相应的，人力资源规划主要包括员工队伍规划和人力资源管理规划两个主要内容。进行人力资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。工程设计企业进行人力资源规划时普遍面临的难点问题是：除了项目角色以外，生产人员到底如何定岗定编？

以前技术人员多以国家相关职称分级，如教授级高工、高级工程师、工程师、助理工程师、实习生等。这一职称分级体系存在诸多不足之处，慧朴管理建议，工程设计企业采用层级化设置对技术人员进行职级管理，即根据技术水平的高低将技术人员的职级分为：首席设计师、一级设计师、二级设计师、三级设计师、设计员、实习生等。

3.员工培训体系的建立与优化

市场竞争的实质是企业间人力资源的竞争，工程设计企业越来越重视人力资源的开发，加强员工的培训、提升员工的素质，保持企业的人才优势。因此，如何建立适应企业需要的科学完善的员工培训体系已成为工程设计企业人力资源管理开发中面临的重要课题。

从培训的组织管理角度可以将培训体系分为两个层次，即企业控培训（内、外）和部门控培训（内）。从培训的内容管理角度可以将培训体系分为六个类别，即新员工培训(T1)、基础类培训(T2)、管理类培训(T3)、专业类培训(T4)、新技术培训(T5)、资质类培训(T6)。

工程设计企业的培训课程体系的设置要以员工职业发展为核心，针对员工所出的不同职级及序列，设置不同的培训课程。

新员工培训(T1)是指对于新进员工的培训，包括通识类培训、部门内引导培训、部门间交叉引导培训等。

基础类培训(T2)是指对于全体员工进行的综合能力和素质提高的培训，包括语言类培训、工具类培训、企业业务普及培训、全员能力发展类培训和个人职业发展类培训等。

管理类培训(T3)是指对于各级管理层的管理知识和技能提高的培训，包括管理指导类培训、变革决策类培训、社会责任类培训和管理学历类培训等。

专业类培训(T4)是指对于各类专业人员进行的专业知识和技能提高的培训，包括职能类培训、项目管理类培训、营销类培训、技术类培训等。

新技术类培训(T5)是指对于在研发、技术创新、管理创新等方面所需接受的培训，包括新技术培训、研发类培训等。

资格类培训(T6)是指对于各专业在行业、区域上所要求（需要）的专业类资格培训：包括注册建筑师培训、注册建造师培训、注册规划师培训等。

4.职业发展通道的建立与优化

对于知识型企业，建立健全职业发展通道尤为重要。设计企业在建立健全职业发展通道时需要开展的工作：

（1）岗位体系的建立和完善

职业发展通道的基础是企业的岗位体系。建立并完善企业的岗位体系，需要在岗位类别上进行科学的划分，既要与组织结构一致，也要与岗位要求一致；还需要对岗位做合理的分层，高、中、基层岗位的名称、数量都要清晰化，为职业发展通道的设计和执行提供真实的信息基础。这样，当一些岗位空缺时，企业可以迅速知道需要什么样的人，可以从什么岗位晋升上来。

（2）员工状况的调查

在设计和执行企业职业发展通道时，员工状况的调查也是一项很有必要的工作。在调查时，不仅要注意调查员工的个人素质、职业倾向和动机，还要了解员工的自我评价和员工自己对未来职业发展的看法，这样，才能保证职业发展通道的操作性。

（3）对职业发展方向进行分类

一般而言，可以将企业岗位分为三大类：管理类、专业类和专业管理类。比如行政岗位、人事岗位等属于管理类岗位；技术岗位、营销岗位等属于专业类岗位；而专业类岗位的管理岗位则属专业管理类岗位，如产品经理、项目经理等。在通道之间的互换和交流上，三个通道的设计增加了交流的可能性。例如：对在专业岗位上的员工，如果他只热衷于本专业，则按照专业类职业方向发展；如果他同时具有较强管理潜力，则可以按照专业管理类职业方向发展。

（4）建立全面的评价体系和配套制度

职业发展通道的执行必须有全面的评价体系为基础，这样才能充分了解员工的个人能力、素质和发展潜力，实现人岗的最优匹配。对于工程设计企业而言，可按照六类序列设计各岗位的职业发展通道：设计咨询类专业技术通道路、技术管理类通道、项目管理类通道、行政管理类通道、经营管理类通道、研究开发类通道。

5.职业生涯规划

员工在企业内职业生涯发展方向包括：纵向发展、横向发展、向核心方向发展。所谓纵向发展，即员工职务等级由低级到高级的提升；所谓横向发展，是指在同一层次不同职务之间的调动，如由部门经理调到办公室任主任。此种横向发展可以发现员工的最佳发挥点，同时又可以使员工自己积累各个方面的经验，为以后的发展创造更加有利的条件；所谓向核心方向发展，是说虽然职务没有晋升，但是却担负了更多的责任，有了更多的机会参加企业的各种决策活动。

工程设计企业开展员工职业生涯规划，可以遵循自我评价、现实审查、目标设定、行动规划等步骤。