编者按：

产品线商业领袖角色认知，是一家公司高级管理干部队伍的培养和发展的关键。

 产品线商业领袖要带领公司的某一商业领域业务持续取得成功，这些高级管理者自身岗位应当履行哪些职责，承担何种独特角色并作出责任贡献，如何把握各个角色的核心关键，如何践行实施，以成为一名优秀的产品线商业领袖。

本文由郝老师（华为公司原网络解决方案副总裁、乔诺咨询研发管理首席专家）告诉我们如何清晰地明确产品线商业领袖的工作职责。

Q1: 角色认知定位这个工作一般是如何开展的，由哪个部门牵头确定？

郝老师：角色认知一般是业务领域的主管发起，由人力资源组织执行，来进行本领域角色认知工作的开展。

一般是以项目的形式开展的，发起、角色的定义、关键职能、相应的案例开发，这个过程需要花费很长一段时间。

角色认知的内容，无论是角色设定，还是实践案例，还是经验总结，都是人力资源、专业人士、业务主管一起讨论的输出的，有些业务内容更是有成功的业务主管为主进行输出。

基于管理团队的认知和优秀成功干部的实践，总结出该岗位的角色定位、能力的要求以及关键活动，并分享支撑这些总结内容的具体曾经的业务实践，其他的商业领袖就可以学习和借鉴，所以这些业务主管既是角色认知的创造者，同时也是这个角色认知的使用者。

角色认知研会形成正式输出指导，业务主管自我学习和践行。角色认知这个工作一般每年都会持续开展，通过这种方式每年不断更新，同时也让新进来的团队主管也不断的接受训练和积累的过程，使得商业领袖这个团队，能够不断的发展和壮大。

在HW公司，角色认知不仅仅是针对这个产品的商业领袖群体，各个功能领域的代表，还有一些关键部门的主管，都会进行角色认知的工作。就是让大家向成功的实践学习，快速、准确认识自己的责任并履行到位，形成一个优秀的群体，发挥好公司期望的岗位独特价值。

Q2:产品线商业领袖特指产品线总裁吗？IPMT主任和PDT经理属于产品线商业领袖吗？ “商业领袖这个团队”，这个具体会到那个层面的人员？

郝老师：产品线商业领袖，既包括对某一个小产业或者大产业端到端负责的责任团队的领导人，可以是PDT经理，也可以是SPDT经理，也可以是IPMT主任，他们都是负责这个产业端到端的，因此都是产品线商业领袖，只不过他们的管理幅度、当量大小有差异而已。

同时重量级团队委员、代表和关键外围成员，他们是潜在的、将来有可能会成为当前这个商业领袖的继任者，因此他们也要纳入商业领袖团队的继任事业，发展能力，要做好随时被选拔上岗的准备。

Q3:产品线商业领袖和销售商业领袖的关系是什么？销售商业领袖似乎是指国家代表，那么BG总裁属于哪一类？

郝老师：谈这些角色之前，我们首先回到一个公司设置的经营责任中心有哪几类？不同的公司不一样，在HW来讲是把一个生意划分为产品维度和客户及市场区域这两个主维度，也就是设计了两类经营责任中心。两类经营责任中心都是面向自己维度视角更好经营和发展，两类经营责任中心就会产生冲突，这种冲突是良性的，在这种冲突下牵引和妥协的过程对公司的发展是有利的。所以说华为公司设置基于产品线的经营责任中心和基于客户市场区域销售类的经营责任中心。

产品线的经营责任中心是产品商业领袖，它是从生意的产品维度的端到端，包括战略、产品竞争力的构建、产品端到端交付能力的构建、以及在客户满意等进行管理。而销售商业领袖更多的是站在客户、市场和区域的格局角度，来构建能力做出独特的贡献，来经营这个经营责任中心。

销售商业领袖与产品商业领袖两者之间是同一个生意或者多个生意之间的不同的侧面，对于销售商业领袖来讲，要做好这个市场、要做好这个格局，就会对产品提出要求；对于产品商业领袖要做好他的生意和产业，他也会对销售责任中心提出要求，两者会通过沟通达到更高层次的妥协，这样对于产业和生意的发展是非常有帮助的。

销售商业领袖是从市场维度来看的，偏重在市场、客户、区域这些维度来思考，国家代表是属于这一类的；BG总裁也属于销售商业领袖这一类群体。

Q4:产品线商业领袖一人对产品线成败负责，如果在和周边部门配合时，其他部门配合度不高的话，有什么好的流程或制度可以支撑资源的匹配吗？

郝老师：第一句话是不准确的，产品线商业成功是产品线整个团队的所有成员对这个产品产业的成败负责，是产品线的整个管理团队对这个产品线取得商业成功负责，商业领袖承担第一责任。所以商业领袖在领导大家努力工作一起来达成商业目标的时候，我们强调的不是个人英雄主义，而是通过团队一起做出超越职责努力。

履行这个职责的时候，就必然会涉及到E2E各个专业领域和部门的一起协同和配合，在运作中，HW采取重量级团队的形式，通过成立重量级团队，各专业领域以委员或者代表的身份加入到以产品线总裁为主任的重量级团队，一同履行对产业进行管理、开展工作的责任。这些委员或者代表，因为在重量级团队，代表的是本领域本部门，不是代表他个人；回到本部门的时候，他代表的重量级团队，需要把本领域执行重量级团队的要求、任务，管理好本领域所需要支撑的人力、物力资源以及相应的业务活动、把交付做到位。

为了使得周边专业领域或者部门更好的配合重量级团队，就要制定配套的相应的责权利体系。包括考评权，例如重量级团队的Leader即商业领袖，对参与他重量级团队的各领域的委员或者代表是有考评权的，与本功能领域主管一起对代表进行考评，同时也对功能领域核心代表有部分的奖金激励权。

此外除了对于委员或者代表的个人，重量级团队和商业领域还对服务本产业的功能领域/部门的资源（人力、费用）有预算分配权。通过一系列配套机制的设置，使得功能领域部门主管非常清楚，必须要支撑好商业领袖所带领的这个团队在市场取得成功，才可能得到相应的人力预算、规模预算和相应奖励回报等。各个功能领域就会主动聚焦到服务于产业、服务于生意，而不是只聚焦于自己的部门。

Q5:华为的项目管理这个岗位职责都有哪些？主要注重哪一部分的责任？

郝老师：首先，项目管理是一项专业技能，在华为公司很多岗位都要求必须要通过项目管理的认证，也就是说对于很多业务岗位来说，PMP认证是一个基本的能力素质要求。

第二，在实际工作过程中，以产品研发管理体系为例。既有业务管理团队IPMT，也有对这个业务组织实施的PDT团队。而PDTLeader的，一般会有项目(群)经理或者总监这个岗位，该岗位项目管理的工作比重较高，是比较纯粹的项目管理的角色，通过项目群管理或者单项项目管理，实现整个产品或者本功能领域项目的及时、准确、高质量的完整交付的责任，为了做到这一点，项目经理的素质被要求是综合的且比较高的。这个岗位的未来的发展可能是PDTLeader，也可能是其他领域的管理者。

Q6:商业领袖在长远发展规划和日常的KPI考核两者之间，应该如何平衡？
郝老师：首先产品线商业领袖，是来源于流程型组织里面的一个角色，是对产品产业的端到端负责的，不是一个职能型部门的主管，必须对所属产业成功负责。

对于产业管理来讲，首先必然就面临当期即今年经营结果的好坏；同时还有就是这个产业3~5年甚至10年会发展如何，两个维度的压力。商业领袖必须对当期的KPI和长远发展履行职责之间要有一个正确的、清醒的认识。

当期组织KPI做好做到位，是这个产品线组织能够活下去的一个基础底线，如果当期都活不下去，也谈不上长远的发展。所以商业领袖要关注组织的KPI，但必须要清楚KPI只保证组织能够活下去，更需要他去关注长远发展，他为产业的成功和未来的发展构建了哪些能力，如果履行不到位，说明不够胜任这个岗位，如果这些做好了，才有可能被提拔，给他更高的、更大的挑战去承接。当然要做到这一点除了商业领袖自身理解到位以外，还需要配套的干部选拔，任用，激励机制也有相应配套。

作者：郝老师（华为公司原网络解决方案副总裁、乔诺咨询研发管理首席专家）；来源：关注乔诺之声(ID：geonol)

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