引进IPD是华为从“土八路”走向国际化，从偶然成功走向必然之路的开始。为了实现华为成为世界领先企业的追求，学习和引进业界最佳的管理体系是华为一直坚持的变革方针。实施IPD变革并持续不断实践、优化使华为建立了一套适合华为的，能制度化、持续稳定交付高质量产品的研发管理体系。

这不仅获得了国际市场的准入认可，更重要的是在产品领域不再依赖于“英雄”而是基于流程，可以开发出满足客户要求，有质量保障的产品。

这套体系强调产品规划和开发基于客户需求导向，保证了投资和研发始终做正确的事、正确地做事及持续做正确的事和正确地做事。

开发从仅仅是研发部门的事，转变为全公司跨部门团队的模式，使得华为能快速有序地提供质量好、成本低、满足客户需求且有市场竞争力的产品。经过二十年的发展证明，华为的成功不是偶然的。

乔诺平台的研发产品线拥有华为研发管理背景的30多位专家，在多年的咨询项目过程中，对比了大部分企业研发困境与华为研发最佳实践，沉淀和总结了如下几条华为版IPD的特点，值得希望如华为一般构建核心竞争力的企业划重点来对标学习：

华为版IPD特点一：一定要让研发转身为作战部队

冲到前台的研发，应主动拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撑可制造性、可服务性，并推动制造、服务的改进。

1）研发从后台冲到前台。就是研发不再被动地接受需求、开发产品、交给市场销售，从只对开发交付负责，变成对端到端经营负责。而是主动拉通公司上下游，向前抓需求，向后支撑可制造性、可服务性，并推动制造、服务的改进。在华为，研发就是产品竞争力兜底的角色，是公司的基本驱动力，是问题的最后解决者。

2）从小研发转身为大研发。什么是小研发？就是响应式地产品开发，只管就按照市场部、按照领导的指令做产品开发，把自己定位为一个纯技术部门。所谓大研发，就是研发要强化商业视角，主动去做价值发现，要抓好路标规划、需求管理，抓好立项质量，抓好产品上市，就是从客户到客户全流程地发挥自己的核心价值。

3）相应地，研发管理体系也要从小IPD升级为大IPD。小IPD就是从需求到发布的开发交付过程，大IPD就是包括前面的路标、需求、立项，下面的技术、平台、上市等，以及如何抓好E2E经营效率，业务流程不断闭环优化，组织不断匹配，责权利闭环的研发投资管理体系。一个公司的研发管理体系，可以简练，但不能缺失关键模块。

华为版IPD特点二：一定要把跨部门重量级团队运作起来

组织的设计，一定要靠战略驱动、流程决定、业务架构优化，即战略决定上层组织，流程决定作业组织，业务架构优化组织接口关系。

1）基于传统的研发职能部门向上生长出产品线，产品线与各职能部门构成矩阵组织，产品线端到端拉通。这样就做到了专业部门的效率与产品线的业务负责相均衡。华为2003年的产品线组织变革，拉开了华为后来十多年高速发展的序幕。

2）组织的设计，一定要是战略驱动、流程决定、架构优化。就是战略决定上层组织，流程决定作业组织，业务架构优化组织接口关系。组织对企业活力、运作效率非常重要，我们不能凭经验来设计研发组织。

3）任何组织，一定要责权利对等。很多公司跨部门项目团队为什么运作不好？很多公司导入IPD后为什么效果不明显？关键就是没有给予这些跨部门的重量级团队足够的权力，核心是预算权、评价权。公司要把预算路径转为先拨付给重量级团队，然后再由他们二次分配到各功能部门，各功能部门需要通过为重量级团队提供专业服务和价值平台来获取预算，这是关键。

华为产品线强调了研发组织设计的四个原则：有利于作战、有利于流程、有利于效率、有利于结果。好像说的很通用，但反复思考并实践后，一定会领悟其真谛。

华为版IPD特点三：一定建立有组织、有序的市场需求管理

屁股决定脑袋，产品管理部作为研发、市场之外的第三支力量，他天然地站在客户价值视角、天然地与客户走得近，这是产品管理体系的价值，这是全面需求管理的价值。

1）华为经历了从订单驱动的开发模式到研发主动管理需求的阶段，提高了研发工作的提前量、推动了平台和能力的积累，但也造成了研发与市场的博弈。2003年，华为正式成立Marketing体系，产品管理部作为第三方力量，与研发、市场形成稳定的三角组织，公司的研发方向、需求把握就进入了新阶段。

2）屁股决定脑袋，产品管理部作为研发、市场之外的第三支力量，他天然地站在客户价值视角、天然地与客户走得近，以展现自己的独特价值。从此以后，大约3-5年，华为公司就摆脱了在研发方向、需求节奏等方面的被动局面。这是产品管理体系的价值，这是全面需求管理的价值。

3）在具体的执行上，因为有了产品管理部这样的专业部门、有了RMT、RAT这样的专业团队，工作就做得很扎实。譬如，竞争分析就不再潦草应付，而是深入解剖，不仅是分析友商当下的产品，还通过多渠道了解其动态，不仅做透怎么学(How to learn），还做透怎么打（How to beat）。

4）产品管理体系的建设，支撑了华为的持续高速有效增长。我们的感受，全面需求管理是一个企业走向领先的必由之路。

大家可以看到，2003年对华为公司的研发真是一个转折年，两个里程碑式的动作：产品线组织建设、产品管理体系建设，驱动了华为公司研发快速从跟随走向领先！

华为版IPD特点四：一定要把差异化竞争力持续建立在平台上

平台不仅带来研发效率的提升，更重要的是，它是技术竞争力的载体，是研发质量的重要保证。

1）为什么很多企业摆脱不了同质化竞争、价格竞争的宿命？为什么很多企业发展缺乏后劲，不能脱颖而出走向卓越？这是困扰很多公司的问题，我们的看法就是缺少平台建设。

2）一个企业，可能早期靠一个独特的技术站稳了脚跟，甚至发展到了很大的规模，但要持续站稳、持续发展，就一定要夯实基础，而不能靠所谓的“憋大招”。这个世界不缺创意，比拼到最后都是拼实力。怎么做？我们的经验就是平台建设。

3）平台，不仅带来研发效率的提升，更重要的是，它是技术竞争力的载体，是研发质量的重要保证。那怎么做好平台呢？刘老师给了具体的操作方法：业务团队要投资平台，只有投资了，才会关心，才会促进应用，促进改进，而不是两张皮；要有统一的架构部，做好平台与产品的功能分解分配和接口定义。

4）每个做研发部长的，如果你有追求的话，就一定会把平台建设提到非常高的高度，“做不好平台，就不是一个好部长”。单纯靠平台部门、靠技术部门，平台是不可能做好的，需要上一级的研发部长亲自抓、亲自推动才行。只有研发部长亲自抓，平台与产品的接口才容易匹配、计划才容易协同，平台的价值才能最大程度地发挥。

华为版IPD特点五：一定要把全面质量运营体系建立起来

质量运营体系抓战略落地、业务闭环、体系改进这三大工作，战略落地抓解码，抓重点工作落地；业务闭环，抓流程执行，抓KPI；体系改进，就是抓组织和流程的运作有效性，持续改进。

1）为什么业界很多老板说出去的话无法兑现？为什么华为领导说的很多在当时看来都不太可能兑现的话最后都兑现了？除了华为公司因为价值分配机制带来的业务团队无坚不摧的执行力之外，一个背后的因素就是华为打造了一个成熟的运营管理体系。胡老师分享的就是这些藏在身后不为人知的部分。

2）华为公司的很多业务主官都是打打杀杀的“猛人”、“狠人”，“匪气”很重。具体的运作，都是质量运营部在补位。华为每个业务体系，每个产品线，每个部门，都有质量运营部，或者是质量运营负责人。这确保了华为公司既充满活力，又整体有序。

3）质量运营体系抓战略落地、业务闭环、体系改进这三大工作。战略落地抓的是解码，抓重点工作落地；业务闭环，抓流程执行，抓KPI；体系改进，就是持续审视组织和流程的运作有效性，持续改进。不怕起点低，就怕不改进。

4）华为的质量运营体系强调了几个关键理念：过程决定结果，一切要求都要嵌入到流程中，总结是进步的加速器。这也是流程型组织、学习型组织的精髓。

华为版IPD特点六：一定要差异化考核和激励研发组织和团队

组织绩效是战略驱动、定位驱动、短板驱动。责任结果导向不是单纯的结果导向，要匹配组织的定位与责任。

我强调了组织绩效、责任结果导向两个概念。组织绩效是战略驱动、定位驱动、短板驱动。责任结果导向不是单纯的结果导向，要匹配组织的定位与责任，才是最大的价值发挥。在具体操作上，平衡计分卡是一个基本方法，避免急功近利。研发是一个长期投资，要有战略定力，久久为功。我们一定要用好绩效管理的指挥棒，带领研发队伍从一个胜利走向另外一个胜利。

这些内容，都是值得大家深入理解的。还是那句话，浓缩的都是精华，是华为公司三十年的积累，是华为公司花了很大的价钱、很大的代价、趟了很多坑得出来的，值得大家划重点、投入时间、人才、人财来学习和实践！

作者：方志成，乔诺研发首席专家、华为公司原能源产品线CTO；来源：乔诺之声