编者按：

之前胡老师的三篇文章我们谈到闭环的问题，不知道大家还记得吗？

《流程很完美，就是不执行，怎么办？》是流程设计做完了，但是无人执行，是流程没闭环。

《华为的战略闭环》是战略规划做完了，但是战略没人落地，是战略没闭环。

《“我做完了。”》是事情做完了，没有评估的方法和过程，是评估没闭环。

三个都没闭环会导致什么后果，大家都知道了，那这次我们一起来看看三个都有闭环的华为是怎么样的，以及华为是怎么做到的。

首先我们先来看看极具话题度的现任华为消费业务CEO。

从2012年接手华为的消费者业务后，余承东一反华为的低调作风，到处“吹牛”。当然这里边的吹牛要打个引号，因为他提出的目标太过高大，就被网友戏称为“余大嘴”。

这里2012年余承东自己发的微博，就是被网友挖出来的一个例证。

金融家网站有一个网名叫金教授的网友，在2019年7月19日，还认真的盘点了一下华为消费者BG这6年的成绩，发现余承东吹的牛就剩最后一个“硬件世界第一的目标”没有实现，其他基本都实现。

如果按照余承东的吹牛，2019年就会在全球范围内超过三星成为世界第一。

当然我们知道2019年中美贸易战的黑天鹅事件发生，所以不得不将这一时间点延缓，但作为曾经的消费者BG的一员，我相信这一天只是会迟到但终会到来。

对于吹牛这件事情，余承东本人的回复是，“我只是不谦虚，并不是吹牛，吹牛和不谦虚的差别是看最终是否能实现“。

可能有人会问了，余承东或者是华为为什么就敢于确信这个战略一旦确定，就是可以实现的呢？

华为以客户为中心的价值创造管理体系

因为华为有一套自成一体的管理体系，来保证战略及战略到执行的落地。这套管理体系我们管它叫以客户为中心的价值创造管理体系。

我们来看看这个体系的架构图，简单总结起来，它是由三个闭环构成的，第一个闭环是从客户中来到客户中去的闭环，贯穿始终，这也是华为以客户为中心的价值观在业务中的具体体现。

第二个闭环是从战略到价值创造，也就是从战略到执行的闭环，保证把要做的事做成。

第三个闭环是随着业务的发展，这套体系本身也得与时俱进，能够做到有效支撑。

这也就是我们常说的要保证我们的能力配的上我们的野心。前两个闭环，之前的文章有所涉及，就不再重复。

今天我主要介绍一下第三个闭环的一些运作机制，也就是质量与运营体系的运作机制。

华为质量与运营部是管理团队的业务管理BP

我们谈任何业务都不能离开组织来谈。

那么在华为管理体系的建设与维护是哪个团队来负责的？其实是一个叫质量与运营部的部门来负责的。

我们先来看一个典型的华为组织结构图，组织结构图有它鲜明的特色，矩阵化管理，产品线端到端负责，又叫经营中心，职能部门为资源和能力负责，又叫能力中心。

而脖子上的这三个组织定位的是业务支撑部门，支撑什么业务？从产品线或者是事业部的整体视角来看的端到端的业务，而不是局部的业务，这是他需要支撑的。

怎么支撑？它是通过体系建设、方法提供等专业化运作的方式来支撑。

在公司内部脖子上的这三个部门有一个简单的说词，说一个是负责管人的，一个是负责管钱的，一个是负责管事儿，而质量运营部就是负责管事儿。

但是它具体都管哪些事儿呢？

华为质量与运营部的职责示例

这是一个职责的简单示例，为什么是示例呢？

因为各个产品线或者事业部的业务范围和情况不同，其质量与运营部所负责的职责也会有稍许不同。

另外，其实要管的事儿的范围非常广，而且它还是随着业务的发展不断变化的。

比如我2000年进公司的时候压根还没有这个部门，后来公司全面推行IPD后，因为IPD的核心组成员中有一个PQA的角色，需要把各产品的PQA放在一起管理，就成立了质量部。

之后将负责项目管理的运营支撑部和质量部合并，就改为质量与运营部了。

再后来成本部、流程部、IT管理部、变革管理部等部门也合并了进来，但名字始终没有改。

甚至华为进入消费品领域后，把用户隐私与网络安全管理也放在质量运营部了。

从质量运营部的发展历史来看，它有两个特点：

1. 质量运营部并不是从一开始就确定好了要做哪些事，它的职责范围和公司的规模以及面临的挑战有关。

2. 虽然叫质量运营部，但其实管理的内容特别多，涉及到质量、管理、成本管理、运营支撑管理、流程管理、IT管理等等方方面面。

看似杂乱无章，但是具体的职责哪些会放到质量运营部里来，是有章可循的。

一般有这么几个特点的工作会被放进来，同样这也可以看作是质量运营部的具体职责：

1. 需要建管理体系来做系统化的管理；
2. 需要让业务人员按管理体系要求来做；
3. 需要持续的维护和优化管理体系。

所以，质量运营部在整个公司的体系中发挥着非常重要的作用，它支持着其他许多的工作，也包括我们所说的三个闭环是否真正做好，诸如此类都需要质量运营部的推动和监督。

作者：胡曼，华为公司原CBG质量体系与系统工程部部长；来源：乔诺之声