培训安排：2021年4月23日-24日  深圳
分享嘉宾：洪千武、豆世红
适合对象：董事长、总经理等企业高层团队（建议一把手带高管团队参加，集体赋能）
学习费用：4980元/人（含培训费、资料费、午餐、会务服务费）

核心价值：
 华为这艘巨大航母的驾驶团队，上百位副总裁几乎无一例外的都是在公司创立的两三年里加入的，你的企业几年了？
 是否已经凝聚了上百位这样的人才？
 员工要成为奋斗者，在华为需要申请和批准，这究竟是用什么来驱动的？
 任正非讲：企业竞争力的核心不是人才，而是人才经营机制，听了这句话，你想到了什么？还在为人才的敬业度发愁？

解决方法的核心价值：
1. 论功行赏，多劳多得，给火车头加满油的分钱机制；
2. 运用虚拟股分配方式，牵引员工多创造，多拿钱的TUP股权设计机制；
3. 构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织；
4. 打造崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的人才队伍；
5. 获取分享与责任结果导向的分配机制

华为公司从1987年的2万元资本起家，短短的30多年时间，发展成今天的19万员工、年收入超8588亿人民币、通信行业全球排名第一、手机行业全球排名第二的全球化大型公司，华为如何由当初的小民企生存下来、 华为在开拓市场的过程又有哪些值得我们企业去学习的（企业共性点），以保证业绩能够持续翻倍增长：
战略---企业经常性是在做跟跑者，蛋糕总是第三、四个拿，问题是没有看清行业发展方向，只能苦等，不能主动出击，缺工具，看不到机会点和风险；
销售体系搭建--建立一套不依赖人的销售体系，让员工按照流程走，提高效率的同时，又能增加客户的信任度，同时可以不断地迭代新的优秀的经验进去？华为在销售路上的宝贵经验值得所有中小企业学习。
人员激励--“以奋斗者为本”的核心理念，给火车头加满足够的油，背后的逻辑及操作方式。

华为前高管亲自授课：
    让企业员工转变为企业的经营者，让各部门自带动力，不在有“坐江山”思维，而是“打江山”。激励导向火车头，实行虚拟股权（TUP）及OKR管理法则，使员工有相对公平的晋升标准，及工作内容。

培训安排：

《向华为学增长》——从战略（BLM）到OKR绩效管理落地

《战略执行:打通从战略到执行的关键环节》
 学习目标:
了解业务设计如何转化为各级组织的绩效目标，如何考虑相应的人员安排，如何设计组织绩效评价体系，如何促进组织的协同作战。
 课程要点:
1. 战略意图与业务设计澄清；
2. 战略执行的关键任务；
3. 战略执行的组织能力建设；
4. 战略执行的组织绩效管理。

OKR绩效管理
·什么是OKR：
OKR简介：OKR全称是Objectives & Key Results，就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。
OKR解释：
1、OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层；
2、OKR 首先是沟通工具：团队中的每个人都要写 OKR，任何员工都可以看到每个人在这个季度最重要的目标是什么；
3、OKR是努力的方向和目标：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具体在哪里。
 我们为什么要用OKR：
（1）OKR采用敏捷方法，通过使用更短的目标周期，公司可以适应和响应变化；
（2）OKR实施过程简单易懂，将设定目标的时间从几个月缩短到数天；
（3）OKR从单纯关注指标和 KPI以及输出转向结果，为组织中的所有工作创建焦点、透明度和一致性；
（4）OKR采用一种双向的方法，既自下而上又自上而下；
（5）OKR的目标是大胆、雄心勃勃的目标，还相信让团队能够设定具有挑战性的目标。

·如何使用OKR：
（1）使用OKR做目标管理主要分为三个阶段：目标制定、落地执行、结果评估；
（2）目标制定目标（O）回答的是“我们想做什么”的问题；企业将整体经营过程分解成若干相互关联的阶段； 有效的OKR制定一定满足SMART原则；
（3）落地执行在执行过程中需要根据任务的完成情况定期更新关键结果并评估关键结果的进展及完成情况，这个过程中有三个关键的节点需要重视：周例会；季度中期审视；季度末评估；
（4）结果评估每个周期末，全员需要对本周期的目标完成情况总结、评估并分集体讨论以及回顾本周期目标的执行情况；
（5）激励有野心的，优秀的成员，对执行过程中的问题进行汇总，为新一周期的目标制定提供参考。

·定一个OKR：
（1）设定集体的团队目标；确保讨论员工个人认为重要的目标；
（2）创建个人OKR；一旦确定了公司和部门的目标，员工就应该开始考虑下一季度他们想做什么；
（3）与经理讨论个别OKR；创建了OKRs，请与主管或其他相关同事一起商讨；
（4）跟踪你的进度并做出调整；与您的团队举行季度中检查会议，分享进度并作出任何更正；
（5）评分和结果报告。可以平均关键结果的分数，以确定总体目标的总进度；
（6）反思成功，记录经验教训，并定义下一个OKR。

·OKR绩效管理落地：
OKR方案落地分享（华为，中小企业如何落地OKR）
1）OKR如何打造一个创意无限的铁军团队
2）OKR落地过程中需要关注的风险点
用德尔菲专家评估法评选出一家企业现场落地OKR绩效管理方案

《向华为学增长》——TUP动态股权激励

成功案例分享：
1、洪武·价值链：给火车头加满油
2、学习华为与其他优秀企业落地TUP动态股权激励

洪武·企业管理五阶层：
1、洪武·企业管理五阶层：咨询项目落地的指导模型
2、学习华为TUP动态股权的思想和理念，原则与导向，探寻一个适合本企业的OKR绩效管理和TUP动态股权激励。

学习华为落地TUP动态股权激励：
学习华为TUP动态股权的思想和理念，原则与导向，探寻一个适合本企业的TUP动态股权激励方案（方案模板下发）
方案设计：顾问导师选出的企业模拟辅导方案设计
1）TUP动态股权激励方案落地9步法
2）TUP动态股权激励方案关键点梳理与落地
 选出一家企业模拟落地TUP方案

TUP的进阶：
TUP与ATUP：获取分享制外延，构建共创共赢的产业链生态圈
1）如何构建外部的“民兵”团队，一杯咖啡吸收宇宙能量
2）如何落地方案和算法来整合外部优质资源，一桶浆糊粘接世界智慧
3）TUP和ATUP的进阶，构建内外部资源的命运共同体
4）公司顶层架构设计与一级公司、二级公司、三级公司的体系搭建

《向华为学增长》——ATUP管理法则
华为整合上下游成功实践
 华为ATUP：哈勃投资案例
 华为通过哈勃投资对外投资，整合上下游资源，打造华为生态；

一份适合您企业的ATUP方案
·设计ATUP方案：
基于企业的战略解码，确定ATUP动态股权激励对象、目的，动态周期，增量来源。
·ATUP九定：
1）定对象：和谁合作？
2）定目的：企业3-5年战略目标筛选；
3）定周期：战略目标周期分析；
4）定来源：“增量”奖金创造来源基于成功考核（论功），确定ATUP动态股权激励股数，考核；
5）定股数：岗位价值贡献；
6）定考核：ATUP股数考核方法；
基于企业的战略假设，确定ATUP动态股权激励分红，分配和退出机制；
7）定年度分红：数据测算模型建立
8）定期末分配：数据测算模型建立
9）定机制：ATUP份额管理与退出机制
·ATUP落地案例分析
不同类型企业TUP落地实例:
1、某上市公司ATUP股权激励实例
2、某制造公司与某房地产销售公司ATUP股权激励实例
杭锅案例：
如何与高校、其他锅炉企业合作开发能源项目，促进了转型与增长；
北昂案例与深圳房地产案例；
动态股权综合运营，对内激励，对外整合
TUP与ATUP综合运用：分配促进构建企业内外一体的命运共同体

4月24日下午：《向华为学增长》——组织转型，构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织
构建聚焦客户、灵活敏捷、协同共进的组织
 敢于胜利才能善于胜利；
 力出一孔，柔弱胜刚强；
 铁三角作战模式；
 建设前瞻性平台，构筑长期的胜利。

打造崇尚战斗意志、自我牺牲和求真务实精神的人才队伍
 充满企业家般的使命感与责任感；
 既要“敢战”，又要“善战”，具备打赢“班长战争”的新能力；
 人才选拔制，以责任结果为导向；
 促进人才以客户为中心、工作重心下沉；
 打破人才队伍板结，促进干部按需流动。

获取分享与责任结果导向的分配机制
 责任结果导向：“拉开差距”与“平衡稳定”；
 促使短期激励机制导向多产粮食；
 长期激励机制导向持续奋斗；
 获取分享制：促使成熟业务经营更好，成长与发展初期业务发展更快。

日程安排：

专家介绍：

洪千武老师：
·《OKR管理法则》作者
·华为TUP股权激励实战顾问
·华为IBM、Hay Group项目组成员
·华为海外代表处AT成员
·2005年入职华为人力资源管理部
华为总部人力资源管理部（集团人力资源部）：
负责干部部长绩效管理工作，整个人力资源体系绩效管理工作。参与IBM和Hay Group人力资源咨询项目，负责绩效管理和任职资格项目中翻英工作，并向海外地区部推广落地。
华为巴基斯坦代表处（重大战略性代表处）：
以总部人力资源专家身份支持巴基斯坦代表处，HRBP第一次成功落地，支撑了华为第一个5.5亿美金订单的交付。
华为拉美片区（委内瑞拉战略性代表处）：
负责拉美片区干部任命、绩效管理、任职资格、人岗匹配工作，负责委内瑞拉代表处人力资源和行政工作。组织并落地华为第一次给海外本地员工发放美金的薪酬变革项目。
落地拉美片区第一场干部自我批判大会，干部三权分立，干部后备队等干部管理工作。
专业领域：人力资源管理和股权激励TUP，包含企业中长期激励TUP设计、战略性人力资源体系建设、绩效管理、职位职级、任职资格、培养体系建设。
服务的企业：华润江中、特变电工、北京天瑞金地产、广西恒大集团、深安地产、国药天寿、中国移动、邮政储蓄银行、宇通客车、京泰防护、华迅伟业、华采物业、福泽润生等。

豆世红老师：
·组织战略专家
·中国任职资格管理的知名讲师
·英国职业资格高级督导官
·华为公司原任职资格部部长（全面负责华为任职资格管理项目）
 ◇ 讲师简介
致力于组织转型与人力资源体系的构建。
在华为公司工作期间，创建了华为公司任职资格管理部，带领并推动了华为公司的重大组织升级与转型。负责过华为公司多项人力资源与组织变革项目，包括TOWER股权变革项目、HAY薪酬体系项目、NVQ任职资格项目、HAY素质模型项目、HAY领导力发展项目、MERCER组织结构项目、IBM人才资源池项目等。
    成功主持了十多家企业涉及战略规划、组织设计、绩效管理、薪酬激励系统、任职资格体系、业务流程优化、市场体系规划、研发管理/IPD等方面的管理咨询项目。
 ◇ 专业领域
组织转型、人力资源体系、 《职业化进程设计》、《技术商人与华为的核心竞争力》、《华为立体营销》。
 ◇ 服务的企业
通用汽车、德国斯蒂尔、中国电信、中车集团、台达电子、方太集团、美的电器、海康威视、朗科科技、伊利集团、浙大中控、斯凯网络、长安汽车、国药集团、亿联网络等。

【报名咨询】

联系电话：010-62258232  62278113  13718601312  13120125786

联 系 人：李先生  陈小姐

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