培训安排：2013年3月18-19日   深圳 
课程价格：2600 元/人
课程对象：研发经理,技术经理,项目经理
课程形式：讲授,小组讨论,角色扮演,案例分析,提问解答,点评辅导,现场示范 
课程收获：
1、陈述科技团队管理角色
2、陈述项目管理常见问题
3、描述目标制订－现状分析－计划分解－执行与突破－总结与回顾的业务管理流程
4、描述技术人员心理特点
课程前言：
研发团队往往是“技而优则仕”，只关注技术人员的技术能力，而忽略了其管理能力。然而，技术人员要晋升为管理者，需要经历一个从技术走向管理的过程，他们经常会遇到以下问题——
    过度关注技术细节，不知如何进行角色转换
    没有掌握带领和管理技术型团队的技能和方法
    没有掌握激励团队成员并达成工作目标的方法
针对以上问题，本课程从角色定位、自我管理、管理下属、管理工作等方面进行详细讲解，有效地辅导技术类知识型员工，并激发他们的潜能与创造性，帮助其掌握创新管理的有效实务方法，从而极大提升企业的技术工作价值。

主讲专家： 张永杰，原华为项目经理
    专长领域：项目质量管理|项目人员管理|项目进度管理|项目评估
    具有5年华为工作经验，先后从事产品开发、项目管理和市场营销策划等工作，与国际研发管理顶尖咨询顾问共同研究公司的研发及售后服务系统，推动公司级研发管理变革（IPD-集成产品开发）；并同IBM顾问一起MM（市场管理）体系，负责内部推行。致力于研发管理咨询项目体系的建设和落地（含市场需求与产品规划、产品开发流程体系、研发项目管理体系、研发人力资源等模块），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。

课程提纲：

一、研发管理的全局之路
1、为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2、研发人员有哪些特点
3、管理人员应梳理研发系统的职业发展通道
4、如何识别研发人员？胜任力素质模型的创建
5、作为技术管理者，“既要低头拉车，又要抬头看路”，路在何方？-研发管理的业界最佳模式
6、讨论：技术走向管理的烦恼
二、角色转换及必备的五个好习惯
1、技术管理者的角色与核心工作
2、确定游戏规则的方法：
（1）亚斯兰现象
（2）破窗理论
（3）蛇蛙原理
（4）火炉法则
（5）案例研讨：研发人员允许犯什么样的错误，不允许犯什么样的错误
3、创建团队文化
（1）工程商人
（2）避免盲目创新
4、习惯之一：成果导向
（1）过程和结果的关系
（2）追求过程的快乐还是成果的快乐
（3）成果导向对研发管理者的要求
（4）研讨：研发管理者在具体工作中怎么做才算是成果导向？
（5）研讨：如何保证FAQ真正有人看
（6）研发的终极目标是什么？
5、习惯之二：综观全局
（1）对研发各级管理者来说全局在哪里？
（2）综观全局的要求（理解自己在研发价值链中的位置和贡献）
（3）建立研发技术团队的创造性与规范性相结合的文化
（4）研发工作的特殊性决定了创造性和规范性的冲突
（5）根据案例研讨何谓综观全局？
6、习惯之三：聚焦重点
（1）研发管理人员忙碌却无成效的原因剖析
（2）研发管理人员的工作分类（四个象限）和时间管理
（3）问题解答：谁都知道应当按四个象限安排工作顺序可为什么我们总安排不好？
（4）讨论：对研发管理者来说到底什么是重要的工作？领导交代的工作到底属于哪个象限？
（5）案例：李经理的工作如何聚焦重点
7、习惯之四：发挥优势
（1）不同的研发人员有什么优势
（2）是发挥优势还是克服弱点
（3）发挥优势要求我们做到什么
（4）采用什么方法才能发挥不同研发人员的优势
8、习惯之五：集思广益
（1）小游戏：测试团队的记忆力
（2）怎样才能使研发团队绩效最大化
（3）因为差异（四个层次）所以要集思广益
（4）差异会导致冲突吗？差异与冲突的关系
（5）研发冲突的原因
（6）为什么研发人员与测试人员、QA会有冲突
（7）冲突的破坏性和建设性
（8）冲突的状况与组织绩效
（9）集思广益经常使用的方法论（脑力激荡法、德尔菲）
三、研发管理者的沟通管理
1、与领导沟通的重要性
2、无数“革命先烈”的教训分享
3、领导的沟通类型
4、与领导沟通的要点
5、高层领导喜欢的沟通方式
6、与领导沟通的方式、方法与技巧
7、向领导汇报方式和工具
8、高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
9、要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
10、如何做个成功的下属
11、和下属沟通的方法
12、沟通时应注意哪些？形式有哪些？
13、研发沟通管理的内容
14、沟通的目的与功能
15、沟通的种类与方式
16、面对面沟通避免的小动作
17、沟通案例：《能否达成绩效面谈的共识》
18、演示：开发能力的度量表
四、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划
1、目标对我们的影响
2、个人目标和团队目标的关系
3、如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4、研发部门和项目的目标如何分解到个人
5、项目目标之：《项目任务书》
6、如何帮助下属制定工作目标
7、目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
8、为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9、研发工作计划的PDCA循环
10、产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11、研发流程与计划的关系
12、研发项目计划制定的流程
13、PERT、关键路径和GANNT
14、为什么研发项目计划不用PERT图
15、产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16、研发计划与资源计划的管理
17、资源计划指导书举例
18、资源实施对开发进度的影响
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作
1、活动演练 30 分钟：扑克游戏——上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
2、常见研发组织形式及优缺点
3、如何对研发工作进行分解
4、给研发人员分派工作的原则
5、给研发人员分派工作的步骤
6、给研发人员分派工作中容易出现的问题
7、如何给其它部门分派研发工作
8、研发执行力缺失的原因分析
9、研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
10、给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
11、目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
12、案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
13、案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
 六、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏
1、研发工作为什么难以控制
2、研发工作的问题管理与风险管理
3、研发工作追踪的步骤
4、研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5、研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6、研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7、研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8、研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9、研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10、研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11、研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12、研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13、关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
14、关于研发执行力
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励
1、研发领导权威力的来源
2、研发领导如何发展个人魅力
3、如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4、讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5、研发领导如何授权
6、研发领导如何辅导下属和培养接班人
7、研发人员的考核与激励（专题讲解）
8、研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
（1）研发技术型人才的需要
（2）案例研讨：研发技术型人才受什么因素激励？
（3）案例研讨：技术型团队的士气受哪些因素影响？
（4）案例研讨：技术型团队的凝聚力受哪些因素影响？
（5）管理者的红黑脸方法（勋章、鲜花、鼓励、期望、赞美；警告、批评、敲打、揉搓、杀鸡骇猴、痛骂等）
（6）案例研讨：如何在能力比你强的技术型部属中树立你的威信？
（7）研发技术型人员的物质型激励：金手铐、薪酬包组合、组合结构、薪酬分配、薪酬梯级、工资奖金比例
（8）资力能力及报酬的关系、业界案例
9、演练与讨论
八、成功实现从技术走向管理转变的关键
1、成功的实现角色换位
2、管理技能的培养
3、个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4、组织的融合和团队的打造
5、研发管理者应具备4个E

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