培训讲师：刘冰老师（点击查看刘冰老师详细介绍）
课程背景：
美国的美孚石油实施战略绩效管理系统实现行业第一。海尔应用它从亏147万/年，到收入超过1000亿元/年。蒙牛应用它短短三年之内销售额增长了48.6倍。但超过95.6%的企业绩效管理失败。
绩效考核，为什么业务团队总是不理解？业务主管称绩效考核为“每次让填的表”!
员工称绩效考核是克扣工资奖金的工具”!
您的企业做的只是绩效考核，还是绩效管理？你的企业考核目标又在何方呢？
通过培训对组织绩效文化建立、绩效管理导入、不同业绩部门不同重点分析的整个过程，发掘集体智慧，共创真正能提升组织绩效的管理方式，参与培训的学员将了解到系统的绩效管理理念和针对自己部门的实操要点。
课程收益：
●共创真正能提升业绩部门重点绩效的管理方式
●建立从人员进入、发展、退出全流程认识绩效管理的概念与意识
●培养各级管理者掌握先进绩效管理工具及方法
●熟练的个性化设计不同类别员工的绩效管理模式
●针对自己部门的实操要点，学会应用各种常用考核工具
●部门负责人，可在课程中，就组织内实际分工讨论落实，效果最好
课程时间：1-3天，6小时/天
课程对象：各高、中、基层管理者（尤其是企业的关键业绩部门负责人）
课程方式：案例分析+分组讨论+头脑风暴+团队共创
课程大纲：
第一讲：销售管理者的心智与绩效成就
一、组织发展与竞争背景
(一)【模型】：管理自信与自我认知的心理曲线
(二)心智红利时代来临
(三)【模型】影响个人成就与绩效的关键因素
二、个人和组织心智竞争力公式
三、心智的生理机制与成长可能分析（三脑理论）
(一)【模型】：心智成熟改善流程
(二)高效成长五段论
(三)分析、对标并学习卓越者
第二讲：统一绩效管理的基础认知
一、核心概念澄清
1. 什么是绩效：对绩效的界定
【案例导入】：年终怎么发钱？销售患寡更患不均
1)销售结果
2)销售过程的分步行为保证
3)销售人员特质
【案例解析】：人员和费用缩减，销售目标却倍增时，如何界定绩效？
2. 什么是绩效考核
1)绩效考核的概念
【案例解析】：金星啤酒的销售考核
2)绩效考核的目的
3)绩效考核指标
【案例解析】：宇通对销售人员的考核
3. 什么是绩效管理
1)狭隘说
2)绩效管理需要的前提条件和良好的基础管理
3)绩效管理能帮你解决组织两大关键成功要素：营销战略+销售执行
二、探究常见误区（可任选删减）
误区之一：认为绩效管理是人力资源部或企管办的事，跟财务无关
误区之二：认为绩效管理=绩效评价(考核)
误区之三：力图将部门管理的方方面面纳入绩效管理的范畴
误区之四：重考核，轻计划，更轻辅导
误区之五：考核结果应用上，过于局限于薪酬的威慑力，忽略了绩效结果的提升过程。
误区之六：过于注重考核的精确，忽略绩效考核的导向作用
误区之七：过于追求指标的量化，轻视定性指标的作用，否认自驱力在绩效表现中的积极作用
误区之八：对推行绩效管理的效果抱有不切实际的幻想
误区之九：急功近利、追求完美或非专业，没支持，不能持之以恒
三、强化选择还是自然选择
【案例导入】：世界500强外企和民企的业务员状态对比
第三讲：考核指标具体实操中的微观问题
【案例导入】：可口可乐销售系统每个指标各有所长，我该如何选择？
一、指标选择时：保留与放弃之间的关系
1. 保留指标与放弃指标之间的转化
2. 保留指标的加强与放弃指标的弥补
3. 偏执与平衡的对立统一
二、通用考核指标共性问题：
【案例分析】：什么行为表现未来可能是好“伴侣”？
1.乱花渐欲迷人眼----不忘初心，组织使命
2.无法取证----核心定性指标量化设计
【案例解析】：华为工作行为与态度考核
3.家家有本难念的经----部门考核都有客观因素影响
【案例解析】：开会时常见的恶性循环如何终结
三、弓箭之道的弓
1.计奖系数
【案例分析】：上海销售分公司业务人员绩效考核奖金方案
2.正强化、负强化、归零、封顶
3.连续达标奖避免 销售“钟摆”效应、
4.计奖分值
【工具模型】：计奖系数与计奖分值的对比特点
第三讲：解决宏观问题需要有的心智认知
一、绩效管理体系设计三性原则
1.可操作性
2.目的性
3.改进性
二、公司的核心价值链梳理及关键增值环节分析
1. 公司级关键业绩指标设计
2. 营销部门关键绩效指标设计
确定关键业务能力
确定责任承担者
3．个体考核：全员背指标&重点考核
不同层级、不同类别的销售岗位考核指标能一样吗？
绩效指标来源
三、绩效考核随时代变化速度随时调整
【案例解析】：北电的绩效管理随时调整，但考核结果不会让你吃惊！
【头脑风暴】：分析公司销售考核的关键绩效控制点和核心瓶颈问题，共创解决之道
结语：马斯洛的改变流程
【课程回顾、列行动计划表、统分祝贺、感言合影】
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