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人才驱动业务——非人力资源经理的人力资源管理

(本课程大纲可根据企业实际需求进行调整。如有相关企业内训需求,请致电010-62278113咨询具体事宜!)

培训讲师张剑老师(>>点击查看张剑老师详细介绍)

【课程背景】
企业所有的业务问题归根到底都是人的问题,不懂人力资源管理将寸步难行! 90年代的企业管理靠权威+制度很有效,00年代的企业管理靠制度+考核+激励也基本管用,但到了以互联网、大数据为关键词的新经济时代,我们发现很多以前的管理手段已经失效,时常被以下问题困扰:
组织活力变低,规模与效率成反比,人才素质跟不上企业的发展;
机制缺失,制度、流程、规范执行效果差,制度与执行“两张皮”;
用人随意性大,缺乏有效的甄选机制,员工觉得不公平;
培训投入产出不成正比,课堂效果与课后效果不成正比,培训变成了任务;
考核难度大,难管控,难激励,绩效管理说起来重要做起来次要;
员工流失大,人才忠诚度低,留人难,员工一言不合就走人;
……
管理大师彼得•德鲁克说过“真正的管理不是控制而是激发”,因此人力资源管理必须以人为本,转变传统观念,强调员工的参与,强调组织效率优于个体效率。本课程从企业战略的角度出发,帮助学员树立正确的人力资源管理理念,掌握人才“选、用、育、留”的方法和技巧,推拉并举帮助人才成长、提升绩效,促进企业经营目标的达成。

【课程收益】
1、帮助学员从企业经营的角度理解人力资源管理战略地位及基本原理,树立现代企业人力资源管理的理念,掌握人力资源管理的基本谋略,实现业务型直线经理人向复合型管理者的转型;
2、帮助学员掌握组织管理、机制建设的基本方法,实现部门员工由他驱动向自驱动转变,有效提升部门的组织能力;
3、帮助学员掌握人力资源管理“选、用、育、留”的方法和技巧,掌握人力资源管理相关工具的应用方法,促进用人部门人力资源管理能力与水平的提升;
4、帮助学员了解优秀企业人力资源管理的实践,拓展格局与视野,掌握人力资源管理常见难题解决的方法,打造企业管理竞争优势。

【课程对象】
企业中高层、部门负责人、储备管理梯队、希望提升管理综合能力的职场人士

【课程特色】
课堂讲授50%+案例分析20% +小组讨论20%+实战演练10%,突出实战性与实用性

【课程大纲】
第一章 “谋”——直线经理的角色转型与管理谋略
1、直线经理人的管理挑战与角色转型
 人力资源管理已成为直线经理人的最大挑战
 认识与理解现代人力资源管理
 人力资源管理的三个阶段
 移动互联时代的人力资源管理趋势
 直线经理就是首席人才官
 直线经理的角色转型与定位
 直线经理人的四种角色
 直线经理人应配合落实的人力资源工作
2、移动互联时代人力资源管理的基本谋略
 以战略为起点,以业务为导向的人本管理
 以利益为杠杆,实现员工自驱动
 以组织能力为基础,突破人力效能瓶颈
【应用工具】直线经理的角色模型、囚笼困境
【案例分析】麻烦的调岗联络函、海尔的组织转型与员工赋能、引起争议的考勤制度、某公司销售部门的费用报销难题、两份重要法律的修改、新任总助的烦恼
【小组讨论】直线经理人日常要做哪些人力资源管理工作?如何快速找到红气球?小公司的组织架构该如何设计?

第二章 “选”——科学选人事半功倍
1、人才选拔的策略与方法
 基于实践的人才选拔策略
 在使用中选拔
 细节识人
 模拟实践
 结构化的人才选拔技术
 时间结构
 素质结构
 行为结构
 心理学技术的应用
 行为投射
 瀑布心理效应
 沉默原理
2、目标导向的结构化面试技巧
 面试提问的基本技巧
 开放式问题与封闭式问题的应用技巧
 结构的重构
 以目标为导向的面试甄选技术
 面试中如何明确目标?
 常见岗位的面试方法
 让情景再现的行为逻辑面试技术
 行为访谈面试的技巧
 情景模拟面试的技巧
【应用工具】冰山素质模型、行为动机图、STAR追问、AWOR追问
【视频分析】细节识人、请别说谎
【案例分析】书面测试巧识人才、某地公务员面试的怪招、优秀企业经典招聘面试题分析、某公司项目经理/工程师招聘实录
【小组讨论】如何识别人才的动机?如何找到关键事件?如何嵌入业务场景?如何问出人才的团队意识、责任心、诚信、执行力、创新能力?
【实战演练】内部关键岗位竞聘面试模拟

第三章 “用”——正确用人绩效倍增
1、正确用人,效能倍增
 任职资格规划人才发展路径
 任职资格建设的价值
 任职资格的内容及标准
 任职资格的评估与认证
 人才任用管理的常用方法
 人岗的内部匹配
 内部调配与轮岗机制
 岗位能上能下
 岗位风险的内部管控
 合理授权促进人才梯队发展
 组织权限的分类
 正确授权的方法
 授权的方式
 权利监督的方法
2、绩效管理推动人才效能提升
 绩效管理的一个中心两个基本点
 以战略为中心
 有效激励+过程控制
 基于平衡的目标分解与指标提炼
 平衡计分卡的运用
 贡献路径图法
 流程关键节点法
 KPI目标值管理确保考核结果公正
 KPI目标值正确设置的常用方法
 博弈平衡的目标值设置技巧
【应用工具】平衡计分卡、联合确定基数法
【案例分析】华为的任职资格管理、德胜洋楼的“自我监督”、奖金发放的难题?
【小组讨论】如何让经营压力层层传递?跨部门指标如何考核?信息不全如何正确考核?
【实战演练】关键岗位KPI提炼

第四章 “育”——推拉并举促进人才成长
1、人才培养的策略与方法
 人才培养的基本策略
 人才培养的方法
 实践
 经验
 专业讨论
 案例研究
 跨界学习
 混搭
2、人才学习的方法与技术
 人才学习金字塔
 人才梯队培养的流行技术
 行动学习
 引导技术
 行为模式发展法
【应用工具】人才培养策略模型、学习地图、学习金字塔
【案例分析】腾讯游戏产业的创新能力培训、华为的“掺沙子”行动、某公司客服管理岗的学习地图、某央企的梯队培养计划
【小组讨论】如何做好行动学习?人才需要怎样的上司?客户投诉问题如何解决?
【实战演练】行动学习方案设计

第五章 “留”——激励保留促进企业基业长青
1、人才有效激励与保留的策略和方法
 人才激励与保留的策略
 基于需求的激励真正留住人才
2、合理留人机制促进企业基业长青
 留住关键人才保证企业竞争优势
 全面薪酬体系留住人才
 公平的事业环境留住人才
 人才流动与淘汰机制留住人才
 企业文化建设留住人才
 和谐员工关系留住人心
【应用工具】马斯洛需求模型、强化理论、公平理论、德西效应、不对称理论
【案例分析】海底捞的员工激励、东阿阿胶的文化留人、丰田公司的工作轮换管理、华为的人才退出管理、富士康的万能工培养、顺丰速运的留人细节
【小组讨论】管理上是强调平等还是公平?违纪的优秀员工如何处理?
【实战演练】差异化激励方案设计

【联系咨询】

联系电话:010-62258232  62278113  13718601312  18610339408

联 系 人:李先生  陈小姐

电子邮件:25198734@qq.com  11075627@qq.com

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内训服务流程——
1) 企业根据面临的问题,提出具体培训需求。
2) 根据贵单位的培训需求,确定内训讲师,设计初步培训方案。
3) 通过电话访谈与客户人力资源部门和参训学员代表或上级主管进行沟通,进一步了解企业面临的问题和培训需求。
4) 在上述沟通和调研基础上,根据实际沟通结果修订培训方案。
5) 客户确认度身定制的培训方案。
6) 签订具体内训服务合同。
7) 制订培训教材,配合客户进行培训的现场安排。
8) 课程实施,通过理论讲授、案例分析、互动交流、小组探讨、情景模拟等形式开展针对性的内训服务工作。
9) 课程结束后对培训效果进行评析,并进行相关跟踪服务。
咨询电话:010-62278113  13718601312;联系人:李先生  QQ号码:11075627。
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