作为直接业务或职能部门的主管和经理人，必须意识到绩效管理不仅仅是人力资源管理者的工作，而是作为管理者必须具备的一项基础技能，经理人在绩效管理过程中发挥的作用将决定个人、团队、部门的最终表现。 本课程帮助主管和经理人认识绩效管理的盲点，查漏补缺，建立正确的绩效管理观念。同时通过对绩效标准、绩效问题、绩效反馈和改善的关键内容和方法的学习，掌握一系列有效和实用的工具，帮助他们更好的完成团队/部门绩效过程管理工作，提升员工的工作表现和成效，创造更佳的团队/部门业绩。
经理人面临的挑战和任务/问题：
·缺乏绩效管理技能，造成部门绩效不佳、沟通不畅、员工抱怨？ ·怎样确定绩效目标和标准，可以让员工更好地理解与接受？ ·绩效不佳的员工问题各有不同，缺乏有效的方法对他们进行识别、分析并改善？ ·员工对绩效反馈存在防御心理，对管理者缺乏信任，绩效反馈沟通效果不足？
课程目标
可以帮助经理人： ·对团队的绩效管理进行诊断，发现绩效管理的盲点 ·确定绩效标准，掌握绩效状况，采取管理对策 ·管理绩效问题，采取绩效改善方案 ·进行绩效反馈，通过绩效面谈，激励与提升员工的绩效水平
课程须知
·适合对象：新任经理人、储备干部、一线领导者、中层管理人员 ·培训时长：标准课程为12小时，2天，可根据企业现状和需求灵活增减 ·上课前提：无 ·课室要求：适用于所有环境 ·课堂规模：9-30人小班课 ·课前准备：2小时 ·培训形式：互动练习、室内学习、配套应用辅导工具包
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课程内容概述 一、认识绩效管理的盲点 1、影响员工绩效因素 2、绩效管理三个层次 3、绩效管理状况自我评估 4、团队领导者常见盲点 5、常见的管理偏差行为 二、设定绩效的标准 1、绩效管理与绩效水平 2、绩效衡量的两个领域：行为和结果 3、员工行为的本质 4、观看案例，研讨问题： 行为和结果之间有什么关联？ 只重视结果，而忽略行为，会产生甚么现象? 如何决定部属应该展现哪些行为? 如何量化行为？甚么情况下要量化？ 如何描述并向部属传达你所期待的行为？ 5、Act：描述期待的行为 6、Act：量化期待的行为 7、传达期待行为的SCORE模式 8、Act：F2F演练与分享 三、绩效表现与管理对策 1、绩效表现的温度计 2、绩效表现评分的技巧 评分应考虑的因素 案例分析：这样的评分你碰到过吗 Tool：绩效表现评分的最佳实践 选择适合你的评分方法 3、工作范围与绩效表现的几种常见情况深入分析（Case Study Research） 部份达到或有些根本没有做到 自己工作有部分未达到，但超越范围介入其它工作 绩效表现小于工作范围、成本效益低 完全达到期待 超过期望 4、借助图表可视化分析团队/成员整体绩效表现区域 5、Act：盘点你团队成员的绩效表现 6、Tool：管理对策一览表 7、Act：情境演练——七个小矮人 8、Tool：非金钱激励与发展员工的方法 四、分析和解决绩效问题 1、木桶定律 2、典型情境：几个绩效问题 3、绩效问题的本质 行为与结果 行为与结果的相互关系 表面现象与根本原因 绩效问题常见原因 4、解决绩效问题的两种做法 绩效问题预防 (Preventive Measures) 绩效问题治疗 (Curing Measures) 5、绩效改善的八个步骤详解与工具 掌握现状 厘清期望状况 辨认落差 评估落差重要性 辨认落差真正原因 选择改善方法 拟定与实施改善计划 评估改善计划执行结果 6、Act：改善P-sir的恋爱绩效 7、Tool：绩效改善规划表 8、Act：绩效问题会诊 五、绩效反馈与辅导 1、反馈的目的与原则 2、观看视频，分享讨论 Video：Carter如何做绩效反馈 领导人不反馈的借口 反馈的价值 3、进行反馈前你必须掌控的基础 面对这些情境，你如何做绩效反馈 正面反馈 正面反馈四点原则 Act：练习正面反馈 4、针对错误行为的三种反馈方式 负面反馈操作要点 中性反馈操作要点 建设性反馈操作要点 三种反馈方式的适用情境 Act：练习建设性反馈 5、员工在反馈时的典型防御行为分析 寻找借口 沉默不语 乘机反击 自我解嘲 威胁摊牌 渲染问题 转移焦点 不停抱怨 6、绩效面谈的12个要点详解（Video、Case、Act） 建立和缓气氛 说明这次谈话的目的 说出观察到的行为 使用开放式问题了解想法与原因。 运用同理心倾听与回应 提供建设性的回馈 引导对方自己寻找答案 留意自己的态度与说话方式 不要兜圈子而没有谈到问题核心 如果遇到抗拒，告知影响或后果 提醒部属工作目标 寻求问题解决方法，并获得共识 7、绩效面谈的特殊情况分析与处理 8、Act：一个全景式的绩效改善行动计划 |
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