【课程背景】
企业经营的本质就是战略目标制定并实现的过程，企业管理的实质就是对绩效的管理。正确的目标是企业战略实现的必要前提，创造绩效是企业经营的唯一目的。但在实现目标的过程中，企业老板和经理人常遇到以下困惑：
如何理解公司战略？如何根据公司战略制定经营目标？如何将经营目标层层落实？
经营目标与考核指标是什么关系？考核指标如何与经营目标挂钩？如何制定绩效计划？
如何正确设置考核指标？公司、部门、个人的考核指标如何体现战略和经营的一致性？
如何合理设置考核指标？目标值、权重、考核周期该如何设置？结果与过程考核如何平衡？
关联性指标如何考核？指标之间的关系如何界定？如何区分绩效责任避免考核扯皮？
如何正确评价绩效？用什么方法可以避免或减少绩效评分的误差？
如何有效推行绩效考核？如何激励性的运用考核结果？如何有效进行绩效面谈？
如何分析与解决绩问题？如何开展绩效改进？如何促进绩效提升？
……
如何才能解决企业战略落地与绩效管理的难题？答案其实很简单！就是建立和推行围绕企业战略目标实现的绩效管理体系。即通过BSC（平衡计分卡）的方式将企业战略有效分解为企业各级经营目标，抓取影响目标实现的KPI（关键业绩指标），以目标为牵引力，以激励为驱动力，以绩效考核为压力，以绩效辅导/改进为支持力，帮助组织和员工全面改善绩效水平，实现企业经营目标，促进企业战略落地。
【课程收益】
1、帮助学员正确理解公司战略，能够运用BSC工具进行战略分解，将企业战略有效转化为企业各级经营目标，实现企业战略落地和经营压力的层层传递；
2、帮助学员正确理解企业战略、经营目标与考核指标的关系，掌握考核指标梳理、分解，以及考核指标定义、评分、权重管理以及目标值设置的方法，建立与经营目标挂钩的考核指标管理体系；
3、帮助学员掌握绩效问题分析与解决的方法 ，掌握绩效评价、结果运用的方法，确保绩效考核结果的公平性和公正性；
4、帮助学员掌握绩效面谈、辅导以及绩效改进的方法、工具，实现绩效的持续改善和提升；
5、帮助学员了解优秀企业的目标与绩效管理实践，提升管理格局与视野，全面提升学员的的绩效管理水平，打造企业核心竞争优势。
【课程对象】
企业老板、中高层管理人员、人力资源管理者、绩效考核推行人员
【课程特色】
课堂讲授50%+案例分析20%+小组讨论20%+实战演练10%，突出实战性与实用性
【课程大纲】
第一章 企业战略解码与经营目标管理
1、基于战略的经营目标与绩效管理
企业经营的基本问题
企业战略实现的基本路径
绩效管理的四项基础保障
战略性绩效管理系统的建立
绩效管理模式的选择
绩效管理的务实与创新
2、企业战略解码与绩效管理系统建设
战略导向的绩效文化建设
基于平衡计分卡（BSC）的经营目标管理
平衡计分卡目标分解与管理的步骤
平衡计分卡应用的注意事项
权变的平衡计分卡应用
目标设置的两大原则
【应用工具】PDCA绩效循环、球队理论与包产到户理论、平衡计分卡（BSC）、战略与经营目标相关性分析表、SMART原则、平衡原则
【案例分析】某公司绩效工资与奖金设置的争议、阿里巴巴的绩效考核、某制造企业的战略地图与平衡计分卡、企业目标制定的常见误区分析、华为的目标管理、两位聪明的外贸经理的核算难题。
【小组讨论】绩效管理的动力是什么？小米的去KPI的本质是什么？新上任的总助该怎么办？如何学习标杆企业的绩效管理？王总该如何进行目标管理？“意外”影响下的年终奖金如何兑现？
【实战演练】年度经营目标与考核指标设置
第二章 目标导向的KPI指标提取与设计
1、KPI指标提取的常用方法
贡献路径图法
关键结果领域法
流程关键节点法
2、KPI指标的分类管理与考核周期设计
KPI指标的常见分类与作用
KPI指标的正确定义
定性指标量化的方法
KPI考核周期的界定
指标责任的分解与承担
上下级KPI分解的基本逻辑
【应用工具】指标路径图、KRA分解法、等级评判法、行为锚定法
【案例分析】某企业多种方式的KPI分解实例、某公司生产部门上下级指标分解分析
【小组讨论】如何确定最终的考核KPI？KPI分解哪种方法更有效？
【实战演练】某关键岗位的KPI的分解、提取
第三章 KPI指标值的均衡设计与管理
1、KPI指标值的设置
容易忽视的指标值管理
常见的指标值评分方法介绍
标杆基准法
历史比较法
绩效差距法
目标推算法
联合确定基数法
2、KPI评分计算的方法
层差法
比率法
线性插值法
减分法
非此即彼法
说明法
3、指标权重的设置
定性法
定量化
【应用工具】驱动因素分解法、岗位因素分解法、联合确定基数法
【案例分析】某公司销售达成率与人员流失率的定义、某部门上下级KPI和关联性KPI的梳理分析、某公司KPI权重的管理技巧、各种指标评分计算方法的实际应用分析
【小组讨论】如何解决跨部门指标考核中的扯皮现象？数据不准如何设定KPI目标值？如何合理评分？
【实战演练】指标定义纠偏、某岗位定性指标的量化、某岗位KPI目标值与权重的设计
第四章 KPI考核常见难点问题的解决
1、重点工作与基础工作的考核平衡
影响绩效的两类指标
主基二元考核法的应用
2、职能部门的考核难点及解决对策
职能部门该如何考核？
定性指标的评价如何做到客观公正？
如何避免考核的趋中或趋近效应？
事务性岗位、临时性任务如何考核？
3、部门考核平衡的难点分析及对策
考核平衡的难点分析
拉差法与均差法的应用
4、考核结果评价与运用的方法和技巧
如何选择合适的评价方法？
考核结果如何与薪酬挂钩？
绩效奖金如何设计？
【应用工具】主基二元考核法、均差法、拉差法、量化积分考核法、排序法、配对比较法、强制分布法
【案例分析】某公司研发项目工程师的考核、某公司的主基二元考核、GE活力曲线的兴衰、华为的末位淘汰、某公司激增型奖金设计
【小组讨论】如何避免趋中效应？如何平衡不同部门或不同岗位评分宽严不均的现象？如何选择合适的绩效评价方法？如何避免考核出现轮流坐庄的情况？绩效工资与绩效奖金该如何发？
【实战演练】某项目岗位的季度考核设计
第五章 绩效面谈辅导与绩效改进的技巧
1、绩效面谈与辅导的技巧
绩效面谈的程序与反馈技巧
绩效问题解决与辅导的技巧
2、绩效改进的方法与技巧
绩效改进的方向与关键点
绩效改进的核心法则
绩效改进计划的制定
绩效改进的指导
【应用工具】BEST反馈法、GROW模型、5WHY法、逻辑树分析法、绩效诊断箱、行为工程模型、绩效改进合力矩阵、绩效改进指导表
【案例分析】某公司B 级绩效员工的反馈面谈、某公司销售部与生产部的绩效改进
【小组讨论】如何掌握批评的火候？员工辩解如何处理？如何制定绩效改进的核心规则？
【实战演练】某商业广场的绩效问题解决、绩效反馈面谈与绩效改进指导
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