——精准捕捉市场需求、制定有效产品规划

培训安排：12月16日（周日）   广州

课程费用：￥2000元/人（含培训费、教材费、茶点费）

培训对象： 

   有志于从整体上提升研发能力的企业高管

   产品规划人员、市场分析与市场信息收集人员、产品销售人员

   产品经理、项目经理等产品负责人或项目负责人（负责项目需求的管理）

   研发工程师、客服服务人员（需求来源地、需求实现人员）

   负责研发过程控制和过程优化的品质管理人员（关注需求管理的质量）

   产品开发过程的各职能领域的具体参与者，如研发、市场、销售、检测、工艺、生产、采购、品质等工程师（需求来源地、需求实现、验证、测试人员）

解决的关键问题

目前，国内越来越多的企业认识到了需求分析和产品规划的重要性，但是在实际操作过程中，一句话就可以成为一个产品的需求，几页纸就可以说成是关系未来1-5年的产品规划。随意、不严谨、领导意志、支离破碎常常是这些企业产品规划的代名词。

根据讲师17年从事产品开发、产品管理和产品创新咨询工作的实践，发现国内许多产品型企业在准确捕捉市场需求，传递客户声音，建立系统化的产品规划方面存在如下主要问题：

   市场与研发脱节，导致产品开发没有体现市场驱动，只是技术人员的“闭门造车”，产品开发出来后才找市场、找客户、找产品卖点；

   关注后端销售但缺乏前期规划意识，导致企业重产品的推广销售、渠道规划、客户关系建立，却忽视了前瞻性的体察市场变化、及时捕捉客户声音，最终陷入被市场/客户“牵着鼻子走”；

   缺乏市场意识，导致研发/技术人员关注技术甚过关心客户与市场的想法，以为成功的产品开发就是技术好的产品；

   没有系统化的产品规划方法，导致似乎每年初都在做产品规划，但每年开发的产品好像都不是设想中的。

   需求收集整理分析的方法不系统，导致需求分析就是邮件、走廊交流、日常交谈、会议笔记“满天飞”，制定规划就是看着领导“拍脑袋”；

   对市场/客户需求的理解不一致，导致各个专业领域（市场、研发、测试、客服等）对于产品应该做成什么样“吵成一锅粥”；

   对需求分析工作不重视，认为“不画机械图、不设计电路、不写编码就等于没有干活”，导致需求分析工作“一晃而过”，产品开发的时间却怎么都无法结束；

   产品经理和项目经理分工不明确，混为一谈，导致产品全生命周期管理与产品开发项目管理混乱；

   ……

课程设计框架及讲师观点

   本课程分三部分：第1部分，整体上介绍产品管理体系，了解需求分析、产品规划、产品开发等关键内容之间的关系及其组织模型；第2部分，系统介绍产品规划流程；第3部分系统介绍需求分析与需求管理的方法。

   从市场需求到产品规划是一个系统化的信息处理和战略决策过程，是系列分析工具的综合运用。而不是自发的、无组织的、随意的过程。不是老板说一句话，也不是营销人员或技术人员的灵光乍现，更不是走廊交谈、茶点间闲谈而已。

   产品全生命周期的管理需要产品经理强有力的领导，更需要团队协同。

   企业市场需求管理需要全员参与，延伸企业收集需求的触角，及时获取市场/客户第一手需求信息。

   市场需求是开发市场成功产品的源头。优秀的需求分析和需求管理能够有效降低返工频率，提高产品质量、缩短开发周期、降低开发成本。

   与其在后期的需求变更控制上下功夫，还不如花精力做好前期的需求分析。

课程收益

·建立企业全员需求管理的意识，让每个员工成为企业产品开发的需求源头，成为需求分析的神经末梢；

·掌握产品规划、产品开发、需求管理之间的接口关系，让源自一线的客户需求及时准确地反应到公司的现在和未来的产品中去，形成产品路标和开发计划；

·掌握产品规划的六步法，学习业务设计、利润模型、市场细分、市场定位、SPAN分析等方法。

·掌握端到端的产品包开发的方法，确保市场、研发、客服、生产、测试、品质等有效协同，确保内外部需求的有机融合；

·分享讲师17年产品开发、产品规划和研发管理实践经验（IBM、华为等），并通过现场互动帮助学员从理念、思路、操作方法与实践工具的角度全方位提高；

·分享讲师1000多家企业的培训/咨询经验案例，具体涉及产品需求分析和产品管理方面的全方位的案例资料（如：流程、模板、检查表等），帮助学员“学以致用”。

培训讲师：刘铭，研发管理实战派专家（IPD-CMMI）

   资深咨询顾问、研发管理金牌讲师、研发管理实战派讲师

   清华大学研究生MBA、西北工业大学工学学士

   美国项目管理协会认证专家PMP

   17年产品开发、产品管理经验

   7年研发管理咨询与培训经验

   IBM（ISC、ISD）工作经验，与华为深度合作项目

10余年国际、国内知名高科技企业研发实践和研发管理经验，先后担任过系统工程师、项目经理、开发部经理、事业部总经理等职位，主持了某著名高科技企业电信业务软件平台的开发，具有非常丰富的产品开发管理和项目管理专业知识及实践经验。曾负责历时两年、投资过几千万的大型产品开发项目。

7年研发管理咨询、培训经验。精通产品管理体系、产品开发流程体系、研发组织、项目管理等领域。在实际咨询项目中，曾成功指导电子、电气、机械、软件、金融等各类企业的研发管理实践的导入、落地和推广。

主讲课程框架

   面向企业高层（体系类）：

·集成产品开发（IPD）体系、卓越的产品管理、CMMI框架/实践与操作

   面向产品管理人员（产品管理类）：

·成功的产品经理、从市场需求到产品规划、产品需求分析与需求管理

   面向研发管理人员（研发管理类）：

·产品开发流程设计与优化、研发项目管理、研发质量管理、研发绩效管理、研发风险管理

典型咨询客户：

   ·山特电子（深圳）有限公司（隶属于世界500强企业）：集成产品开发流程辅导与推行、研发绩效管理、项目管理、SW/SE-CMMI L3咨询，共四期

   ·中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司（世界第一）：集成产品开发流程、研发项目管理、研发人员素质模型、技术管理及产品平台建设，共两期

   ·西安爱邦电气有限公司：产品开发流程、市场管理及产品规划、研发绩效管理、研发人员薪酬激励机制

   ·上海格尔软件股份有限公司：IPD-CMMI 三级+四级咨询与评估

   ·浙江新杰克缝纫机有限公司：IPD流程、市场管理、研发人力资源、研发组织结构

   ·百富计算机技术（深圳）有限公司：IPD流程、研发绩效管理、知识库建设

   ·深圳万讯自控有限公司：产品开发流程、项目管理、研发组织结构

   ·重邮信科（集团）股份有限公司：战略梳理、组织重构、产品规划、产品开发体系、薪酬与绩效

   ·北京京城机电控股有限责任公司：集团研究院设计（发展规划、组织演进、下属企业技术创新体系绩效考核）、北人股份、京城重工、北一机床、北二机床等企业产品开发流程梳理

   ·合肥阳光电源有限公司：市场管理与产品规划、产品开发流程、技术评审与决策评审、研发绩效

   ·东莞贝特利新材料有限公司：建立基本研发管理架构、研发组织架构、研发流程、项目管理、研发绩效、研发激励

   ·武汉华工正源光子技术有限公司：产品开发流程、工艺流程、研发组织、项目管理等

   ·深圳市英威腾电气股份有限公司：研发战略、研发组织架构、市场管理与产品规划、产品开发体系

   ·另作为项目核心成员参与了武汉、西安、合肥、东莞、中山等多个咨询项目

部分公开课客户：

中国普天、海信日立、南玻集团、好易通、西可通信、杭州顺网科技、华立仪表、彩讯科技、梅特勒.特利多、远光软件、鸿波信息、远望谷、立信集团、同洲电子、英威腾、好帮手、星博信息、顺络电子、和佳集团、国微电子、欧普照明、思乐数据、明源软件、西门子威迪欧、索为高科、金立手机、杭州虹软、中国一汽、电子29所、煤炭研究总院重庆分院、凹凸科技、同济天跃、海鸥卫浴、清华同方威视、华大智宝、新宝电器、美兰尼尔、普析通用、天源迪科、兴源鼎新、芯海科技、理邦精密、TCL工业研究院、曙光信息、恒生电子、艾立克电子、诚毅软件、桑达无线通讯、亿阳信通、优能通信、华飞彩显、兆日科技、勤上光电、南天软件、绵阳灵通、电子38所、证通电子、上海嵌入式应用研究中心、中航光电科技、联芯科技、京信通信、风云实业、欧贝特卡系统科技、思普软件、哈德电气、电子30所、联合汽车电子、隆宇世纪、东进技术、世纪亚明、神源电气、南京智达康、全微科技、欣旺达集团、科思特光电、南凌科技、玉柴机器、广州数控、星网锐捷、星网视易、厦门高易、夏新电子、优德利科技、CNNIC、绵阳维博电子、慧通天下、华阳通用、浙江利欧股份、迪威视讯、宇通客车、聚光科技、怡亚通、奥飞动漫、安可讯实业、易方数码、苏泊尔、中正生物、正泰电器、贝因美、江苏常春汽车、从兴电子、握奇数据、长丰汽车、爱可信、欧珀移动通信、腾讯科技、万东医疗、易网通、……

课程大纲

1  产品管理体系的核心思想及整体框架（1小时）

本单元学习目标：理解产品管理的精髓，对产品管理与研发管理全面、系统思考及把握，深入了解产品规划、产品开发、需求分析之间的关系及其组织模型

   业界公司在产品管理方面存在的主要问题

   理解生命周期的概念：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等

   理解企业产品管理的对象：产品包，而非产品；细分市场，而非市场

   澄清市场、细分市场、产品、产品包、产品系列、产品族等概念及其关系

   学员讨论：什么是成功的产品？应具备哪些特征？

   国内外一流研发企业的产品管理现状

   当今优秀产品管理方法PACE与IPD起源

   PACE与IPD的核心思想

   PACE与IPD实施给企业带来的好处

   产品全生命周期管理的体系框架：四大流程

·产品定义流程——市场管理与产品规划

·产品开发流程——产品开发流程

·技术开发流程——产品平台与技术开发

·需求管理流程——端到端的市场与产品需求管理

   产品全生命周期管理的组织框架：四大组织，三层结构

·决策层：业务决策团队

·规划层：产品规划团队

·实施层：产品开发团队

·实施层：技术开发团队

·产品线与资源线并重，横向与纵向协同

   产品管理的123456

   产品管理和项目管理的区别与联系

   案例分析：某产品型企业产品管理现状

·目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。

2  前瞻性的产品规划流程（3小时）

2.1    第一步：理解市场

   理解市场的概述：目的、主要活动、输出

   产品线使命、愿景和目标（举例）

   市场评估定义

   核心战略愿景（举例）

   市场评估的内容及输出

·环境分析、竞争分析、公司自身分析、市场分析

   识别优势与劣势、机会与威胁——SWOT分析

   绘制市场地图（举例）

   确定业务设计

·业务设计四问（举例）

   专题：22种利润模型（每种利润模型距离，讨论自身企业产品线的利润模型）

   专题：10种战略控制点

   制定市场评估报告（举例）

   学员演练：制定选定业务的市场地图及业务设计

2.2    第二步：市场细分

   市场细分的概述：目的、主要活动、输出

   企业为谁开发产品？

   市场细分 Vs. 细分市场

   行业不同发展阶段对市场细分的要求不同

   为什么要进行市场细分

   市场细分八法

   不同市场细分方法的利弊

   三维细分方法：客户特征、产品特征、利益特征

   市场细分七步法

   举例：某产品进行市场细分的过程

   市场细分中要注意的问题

   细分市场概要介绍的内容

   举例：A公司某产品线细分市场简介

   学员演练：对选定产品线进行市场细分

2.3    第三步：组合分析

   组合分析的概述：目的，主要活动，输出

   战略地位分析的工具：SPAN

   财务分析工具：FAN

   对细分市场进行SWOT分析

   对细分市场进行深入的$APPEALS分析

   学员演练：对初步选定的细分市场进行组合分析

2.4    第四步：制定细分市场业务计划

   制订业务战略概述：目的，主要活动，输出

   针对SPAN框架中四类不同细分市场的行动策略框架

   细分市场业务计划制定过程概览

   确定细分市场目标及关键行动

   制定细分市场的业务战略及计划

·抢、护、扩、攻、退

   细分市场行动计划（举例）

   学员演练：制定选定细分市场的业务战略及计划

2.5    第五步：制定产品线业务计划

   整合产品线业务计划：目的，主要活动，输出

   建立细分市场、产品包与产品线对应关系

   为什么要采用组合路标管理

   组合决策标准（PDC）

   组合决策标准六步法（举例）

   整合为公司级、产品线、细分市场的项目清单

   整合产品线业务计划

·Buy、Hold、Watch、Sell

   产品线业务计划书的主要内容

·使命、愿景与目标

·绩效与机会差距

·业务评估与业务设计

·财务评估

·风险分析

·运作子计划（研发、集成营销、服务、制造、采购、品质等）

   举例：某公司某产品线路标规划

   制定产品线路标规划

   学员演练：制定某产品线路标规划

   第六步：管理业务计划并评估表现

3  需求分析与需求管理（2.5小时）

3.1    产品开发从理解需求开始

   需求管理的必要性、紧迫性与价值

   研发需求管理常见的问题和困惑

   需要Needs、欲望Wants、需求Requirements

   常见的需求相关提法：

·业务需求、用户需求、客户需求、市场需求、产品族需求、产品包需求、产品需求规格（设计需求）、产品总体设计（设计规格）

·功能需求、非功能需求

·技术需求、非技术需求

   需求工程的三个层次：从被动型向前瞻型迈进，判断自己企业处于什么层次

   需求管理流程概览：需求收集 -> 需求整理和分析 -> 需求分配 -> 需求实现与验证

   需求管理流程各阶段的方法和工具概览

   需求管理流程与产品规划流程、产品开发流程的关联

   公司级需求和产品级需求管理框架

3.2    市场需求收集，及时捕获第一手需求信息

   运用“市场地图法”回答三个问题：

·识别客户：谁是我们的客户

·我们开发的是什么：产品 Vs. 产品包

·客户为什么购买我们的产品

   客户分析

·干系人分析

·决策影响分析

·关注点分析

·学员演练：

   需求收集方法和渠道

·需求收集渠道：外部渠道与内部渠道

·客户需求收集的12种方法（“捡金子模型”）

   需求收集的准备工作

·需求收集框架设计

ú    论点－假设－问题

ú    需求收集方法选择

ú    客户甄别

·需求收集问题设计

ú    客户购买标准$APPEALS

ú    需求访谈问题梳理

ú    需求收集考虑的问题类型和方面

ú    需求收集10问

ú    需求收集调查问卷设计

·制定实施计划

   需求收集需要注意的问题

·听的技巧

·真正理解客户的意图

ú    案例分享：听筒10 米长的电话机

·探究原因而非简单问题

·聚焦期望

·询问而非推销

   需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）

·收集人信息、客户信息、需求信息、优先级、关联需求

·案例分享：某公司单项需求描述要素讲解

·演练与问题讨论

3.3    市场需求分析，精准理解市场客户期望

   需求整理和分析流程介绍

   需求解释

·解释需求的五个原则

·客户陈述和需求描述

   需求初步过滤

·需求专题研讨会（Workshop）

   需求分类（需求群的划分）

·需求群划分的基本原则

·需求分类方法（ＫＪ亲和图法）

·业界最佳客户需求的八个要素介绍（$APPEALS）

·如何保证需求的一致性

   需求排序（设置权重，确定需求优先等级）

·KANO需求类型

·单项需求优先等级划分法（BSA 法）

   思考结果和市场机会点分析

3.4    市场需求传递，落实于特定的新/旧产品

   需求分配

·需求分配的主要目标

·需求分配的主要活动

·需求分配的机制

   需求管理流程与市场管理流程的关联

   市场管理流程

【报名咨询】

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