开课时间：2012年9月20-21日（周四-周五）    广州天豪大酒店

培训费用：2800元/位（费用含:专家授课费、资料费、午餐、咖啡茶水）

培训对象：PMC部，销售部，采购部、生产部等各部门主管、经理、副总经理、总经理。

备注：
1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由IOCL<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<高级生产管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸蓝底电子版数码照片；
3．课程结束后20天内将证书快递寄给学员。

课程背景：

生产计划和物料控制（PMC）部门是一个企业“心脏”，掌握着企业生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运资金、物流、信息等动脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等，其制度和流程决定公司盈利成败。因此PMC部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制，并谙熟运用这门管理技术来解决问题，学习PMC课程从计划价值流切入剖析工厂制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除物流过程中的非增值活动。

课程特点：

由学员提出本企业实际存在的问题案例，老师进行案例分析、提出改善建议，学员在课程结束前制定出课后行动方案，回企业后落实执行，让培训结果在企业落地生根。要求学员课堂结合本公司实际情况量身订做提出问题（可在课堂打断讲师思路），让学员体验执行过程,关注现实事例. 面对面向老师提出公司问题，老师需要提成解决问题措施/方案。

培训能量：

1、建立制定完善的生产与物控运作体系并实施落地、提升准时交货和降低库存成本；

2、掌握产销协调矛盾的原因分析和改善对策

3、学会制定销售运作计划并使之落实产生实际效果

4、销售预测不准的原因分析和改善对策的探讨

5、交期延误的原因分析和改善对策的探讨

6、物料短缺的原因分析和改善对策的探讨

7、双赢的采购与供应商管理

课前案例征集（学员可在课前或课中提出以下案例，作为老师分析探讨的实际案例）

1、  学员企业实际发生的产销协调成功和问题案例各一个

2、  学员企业实际发生的销售与运作计划制定成功和问题案例各一个

3、  学员企业实际发生的销售预测成功和问题案例各一个

4、  学员企业实际发生的解决交期延误成功和问题案例各一个

5、  学员企业实际发生的解决物料短缺成功和问题案例各一个

6、  学员企业实际发生的采购与供应商管理成功和问题案例各一个

课程大纲：

一、课程前期现场沟通

1、学员提出希望本次课程讲哪些重点内容

2、学员提出希望本次课程能给企业解决哪些实际存在的问题

二、PMC和PMC的落地和执行

1、  PMC的概念：

2、  PC和MC的定义

3、PMC，PC和MC人员的职责。

4、PMC经理的职责与作用

5、PMC经理的正确的观念和心态

6、PMC人员的5大能力

7、PMC人员的沟通能力

8、PMC人员的情绪管理能力

9、PMC人员的解决冲突的能力

10、怎样在企业内建立PMC运作系统

11、PMC系统的运作和落地

12、学员提出本企业PMC运作存在的问题案例，老师分析点评

三、PMC与产销协调和跨部门沟通

1、生产的本质

2、生产管理的范畴

3、明确的产销组织与部门间的沟通、协调

4、跨部门协调与冲突管理

5、跨部门换位思考

6、冲突的解决方法和原则

7、销售与生产运作流程图

8、产销协调方式

9、销售计划、生产计划、出货计划的协调

10、综合性产销计划表

11、定期产销协调会议制度

12、日常产销工作链接流程图

13、学员提出本企业产销协调问题案例，老师分析点评

四、销售与运作计划/规划 S&OP计划（Sale and operation plan）

1、企业运作计划指导纲领：S&OP计划
2、S&OP计划委员会

3、S&OP计划制定流程：

4、S&OP会议决策资料举例

5、基于S&OP的其他计划举例

6、计划与订单履行组织图

7、计划线与订单线

8、订单接收与履行流程

9、Oracle系统MRP逻辑

10、S&OP计划与OE冲减示例

11、订单排产的基本逻辑

12、计划类型总结

五、销售预测不准的原因以及对策分析

1、销售预测的重要性

2、销售预测的准确度分析

3、销售预测制定方法方法和原则

4、销售部门在销售预测中所起的作用

5、PMC部门在销售预测中所起的作用

6、其他各部门在销售预测中所起的作用

7销售预测不准确的原因探讨

8销售预测不准确的改善原则

9销售预测不准确的改善对策

10销售预测不准确的管制重点

11、老师服务过的企业销售预测成功案例分享

12、学员提出本企业销售预测的问题案例，老师分析点评

六、滚动式计划及主生产计划制定

1、怎样建立/完善拉动计划体系

2、拉动式生产中计划的特点

3、拉动式生产方式的3种计划及作用

4、拉动式生产方式中期滚动式生产计划制定

5、滚动式生产计划的制订与改订 

6、滚动式生产计划合同评审表（完全计划实施、有条件计划实施、完全无法实施）

7、主生产计划（MPS）

8、主生产计划计算

9、生产能力计算的方法

10、主生产计划的编制

11、学员提出自己企业的主生产计划计划编制问题案例，老师分析点评

七、交期延误原因分析与对策制定

1、生产异常对策

2、PNC如何掌控生产异常状况

3、生产进度异常原因应对对策表

4、交期延误的改善对策

※销售部门的改善对策（客户订单变更预防与快速解决应对措施）

※研发/设计部门的改善对策（速度与模块化问题）

※采购部门的改善对策（采购员交期与质量问题预防与应对）

※生产部门的改善对策（设备质量等生产异常预防应对对策）

5、  交期延误的原因探讨

6、  交期延误的改善原则

7、  交期延误的改善对策

8、  交期作业及管制重点

9、  绩效评估分析指标产销平衡利益最大化原则

10、学员提出自己企业的交期延误问题案例，老师分析点评

八、 物料/半成品管理与MRP II

1、物料/半成品管理-----5R法则

2、物料/半成品管理三大因素结构图

3、物料//半成品管理执行流程

4、物料管理与生产体系的九方面关系连接图

5、物料控制的精髓

6、闭环MRP

7、MRP II—更有效地管理制造企业的资源

8、营销与MRP I

9、采购与MRP II

10、工程与MRP II

11、学员物料管理方面问题提问，老师解答

九、物料短缺的原因分析和改善对策

1、采购延期

2、材料计划流程七步骤

3、安全存量，最高存量，最低存量。

4、种物料成本降低途径和操作方法

5、存量管制四个核心

6、管制八功效

7、七种情况下存量管制订购

8、安全存量三种设定方法：

9、  安全存量四措施：

10、存量管制的五种方式，

11、物料采购  ——  跟进与进料控制

12、物料短缺八大原因和七种预防对策

13、学员提出自己企业物料短缺的问题案例，老师分析点评

十、采购与供应商管理

1、采购管理的瓶颈在哪里？

2、采购管理的三大方面

3、采购管理的六大目标

4、对采购人员的六大能力要求

5、供应商的控制方法

6、供应商供货进度控制

7、准时化采购环境下的供需合作关系

8、双赢供应关系管理

9、与供应商建立新型伙伴关系

10、品质和信任度提高

11、准时制采购供应商的特点

12、讲师服务企业采购和供应商管理案例分享

13、学员提出自己企业采购与供应商管理的问题案例，老师分析点评

十一、训后行动草案的制定

（一）受训人/部门训后行动草案的制定（在受训结束前完成交主管审核，每个受训人做1个）

1、解决的问题

2、目的和目标

3、采取的行动简述

4、时间安排（各阶段完成时间）

5、责任人、督导人、参与人员

行动方案草案样板（上一期学员实际制作）

1、问题：提高交货准时率

2、目标：增强公司信誉度，提高交货准时率5%

3、行动：

1）每周与销售检讨客户的需求情况，统计准确率。——每周五统计

2）统计3个月以上各部门的问题点，整理出改善方案。——3月1日至4月1日

3）每天统计上报各部门的工作完成情况，上报公司总经理。——每天下班前

4）培训PMC人员的工作能力和素质，每月培训一次。——3月1日—6月30日

责任人：本人   督导人：总经理   参与人：PMC全体、销售经理各生产部经理、人力资源专员、ERP专员

(二)、行动详细方案制定(课后一周交给直属上司)

1、目的与目标

2、完成目标的方法

3、完成目标的重点、难点及解决措施

4、行动过程甘特图，给每一行动开始、完成时间、责任人、督导人

5、评估的标准与部门

（三）、行动方案执行的跟进、评估和考核（受训后一周内由上司审批）

1、执行责任部门：受训人所在部门

2、执行跟进部门：HR部/顾问公司

3、执行评估部门：受训人部门的上级、主管/（HR部协助）

4、执行被考核对象：受训人、部门主管

5、执行考核：受训人主管，受训人部门、主管以上的其它上级主管

讲师简介：曾祥强老师

    工商管理硕士。22年工作经验，14年的跨国公司供应链管理经验 。是国内物流与供应链及库存管理不可多得的实践专家。在采购、仓储管理、客户需求管理、生产计划、物料计划、仓库运作、进出口，货运管理及相关供应链的增值改进项目方面有丰富的理论及实际运作经验；在信息管理系统、ISO9000, QS9000 and IS16949. ISO-14000，全球业务转移方面有深刻理解及实施经验 (Mac-Pac, Fourth Shift, MFG/PRO and SAP)。
    曾老师曾任金霸王(中国)有限公司采购经理、比亚乔佛山摩托车企业有限公司物料经理、FCI 东莞连接器有限公司物料经理、霍尼维尔摩擦材料( 广州)有限公司PMC经理，负责公司生产材料的生产计划,材料计划,材料采购及仓库管理，库 存&货运及成本控制与改进。亦曾任德尔福派克电气系统有限公司亚太区生产控制与物流经理( 德尔福连接系统,德尔福电气中心系统,德尔福业务体系;德尔福成本改进项目)-在德尔福派克电气系 统公司服务期间具体负责评估中国工厂实施SAP系统业务流程并制定改进计划，为新建工厂提供德尔 福业务体系的支持，至2006年六月以来, 为配合全球连接系统/电气中心系统业务的快速发展,重点转向支持,发展,提升连接系统/电气中心事业部在亚太区生产控制与物流的功能, 主导全球业务转移供应链的再造及建立。
    曾老师服务的主要客户包括有：上海大众、一汽集团、上海联合汽车电子、上海制动系统、埃梯梯汽车电器系统、上海依顿汽车、成都艾特航空、上海纳铁福转动轴、中国弹簧厂、青岛庞巴迪等华强三洋、康佳电子、汤姆盛电子深圳电子城、美的空调、香港德永佳集团、香港圣诺盟集团、深圳长城地产、深圳新华书店台湾光宝集团、香港达利集团、广州金海湾地产、四川长虹集团、耐克体育用品、旺旺集团、广东喜之郎集团、北京肯德基、武汉百威啤酒、中兴纺织、上海冠生园食品、广东佛山日丰企业、上海一只鼎食品、长沙卷烟厂、马士基(丹麦)集运、中国远洋集团、中外运集团、中储股份上海分公司等上千家企业。

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