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《劳动用工风险控制》 主讲：申 杰 |
一、劳动合同的概念
（一）与民事合同的区别。（二）与劳务合同的区别。
二、劳动合同的签订
（一）建立劳动关系应当订立劳动合同
1、内部不同法人之间调动、派遣员工，如何处理
2、下岗、待岗、富余、空挂员工，如何签订合同？
3、不签劳动合同的风险，如何处理事实劳动关系？
4、签订劳动合同的技术指引。
（二）劳动合同的订立原则
1、什么情况签订的劳动合同无效？
2、员工使用假身份证、假学历证，能否视为欺诈？
三、劳动合同的内容及形式
（一）劳动合同的必备条款。
1、什么情况必须签订无固定期限劳动合同及相关规定
2、如何有技巧地确定工作内容及报酬？
（二）劳动合同的约定条款。
1、怎么确定试用期才有效，发挥试用期的作用
2、保守商业秘密及竞业限制条款。
3、服务期与合同期的关系。
4、如何规定违约金、赔偿金条款。
四、劳动合同的履行
五、劳动合同的变更、解除与终止
（一）劳动合同的变更。
1、如何避免员工对变更合同反悔？
2、用人单位能否单方面调整员工的岗位及工资？
（二）劳动合同的解除。
1、合意解除。
2、用人单位单方解除劳动合同。
（1）过失性辞退。
a.如何证明试用期间不符合录用条件？
b.什么情况算严重违反劳动纪律或单位制度？
c.什么情况算对用人单位利益造成重大损害？
（2）非过失性辞退。
a.末位淘汰是否合法？
b.什么情况算客观情况发生重大变化？
c.关于代通知金的规定。 |
（3）经济性裁减员工。
（4）对用人单位单方解除劳动合同的限制,
什么情况可以解除产期员工？
3、员工单方解除劳动合同。
（1）什么情况算"未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件"？
（2）如何避免员工设置陷阱？
4、解除劳动合同应支付经济补偿金的情形。
（1）为什么说最多给12个月经济补偿金是错的？
（2）哪些工资应作为经济补偿金的基数？
（3）经济补偿金如何免税？
（4）什么情况要给医疗补助费？
（三）劳动合同的终止。
1、终止是否要提前书面通知？
2、员工拒领通知书，如何操作？
3、合同终止，是否要支付经济补偿金？
4、终止劳动合同的操作指引。
（四）违反规定解除劳动合同的法律责任。
六、集体劳动合同的规定
七、市属国有企业关闭、破产和改制的特殊规定。
八、劳动合同法的主要规定。
（一）规章制度符合规定程序才有效。
（二）未签订书面劳动合同，视为双方已订立无固定期限劳动合同。
（三）建立劳务派遣备用金制度，维护人员权益。
（四）严控试用期，防止滥用试用期盘剥劳动者。
（五）只有2种情况可设违约金，保护自由择业权。
（六）明确规定竞业限制，劳资双方均受制约保护。
（七）关于经济补偿的新规定。
1、劳动合同到期终止也要支付经济补偿；
2、适当降低终止补偿，鼓励建立长期劳动关系
3、违法解除劳动合同，需支付2倍经济补偿。
（八）加大违法行为法律成本，欠薪要支付赔偿金。
九、.新的劳动合同法解读。
(一)修改前后对比
(二)新劳动合同法解读 (三)关健词 |
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《3E薪酬体系设计》 主讲：张守春 |
一、付薪哲学
1、薪酬的本质以及如何看待它的激励性？
2、基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策
二、薪酬体系设计的三个公平
1、什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么？
2、外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；
3、公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。
4、衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么
5、四种衡量岗位价值方法。
6、选择岗位测评要素的三个原则是什么？
7、岗位测评的六个步骤是什么？
8、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。
9、职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?
10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。
11、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
12、岗位测评注意事项和常见问题。
三、薪酬体系设计
1、企业工资级别数量如何确定？
2、企业的薪资水平如何市场化？
各级工资的级幅度设定有什么规律和实际上的意义？ |
3、各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？
4、两级工资之间的重叠度该如何设定实际运用中的意义是什么？
四、如何充分发挥薪酬的两个激励
1、在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”；
2、如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪；
3、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；
4、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法；
5、薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；
6、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？
7、年度调薪矩阵的设计；
8、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或给喜欢的下属打高分？
9、如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；
10、用三种均衡性原理去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。 |
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《全面绩效管理》 主讲：郑力子 |
一、绩效管理流程
1、绩效管理流程
1）绩效管理对部门经理工作的重要性
2）绩效管理的目的(讨论)
3）绩效管理评估
4）绩效管理中需要注意的事项
5）时间管理与授权
6）绩效管理周期的重点
二、绩效管理循环第一步：绩效目标设定
1、由两熊赛蜜引出绩效目标设定的问题
2、什么是目标，它包含哪些核心内容、有哪些分类和表述形式
3、目标的来源，常见的来源有哪些？
4、如何将战略转化为公司关键绩效指标KPI
1）公司战略的常见表述形式
2）运用平衡计分卡的模式分解公司战略，如何将关键成功因素(CSF)分解为关键绩效指标（KPI）
3)如何将公司的KPI分解为部门和关键员工
5、部门及个人绩效的目标管理(MBO)方法
1）制定目标完成的行动计划之步骤
2）设定合理目标的基础
3）工作目标确定的一般步骤
4）案例练习：如何设定个人绩效目标 |
5）如何分解目标（目标分解的核心是什么）
6）目标分解练习
6、目标设定的窍门以及需要注意避免的问题
7、能力模型在绩效管理中的运用
三、绩效管理循环第二步：绩效目标的执行
1、诊断员工的分类、确定管理风格与手段
2、如何根据员工的状况实施绩效辅导
3、绩效辅导中的员工激励
1）激励原理及其应用
2）非正规激励的多种方式
4、绩效反馈
1）如何积极地倾听
2）反馈的两种类型
3）四种发问的类型
四、绩效管理循环第三步：绩效评估
1、评估的一般步骤和流程
2、评估面谈中的注意事项
案例练习：考核反馈面谈
3、评估中要注意避免的问题
4、绩效评估的分制设定
5、事后正态分布重置和二次校正的数学方法
五、管理奖励 |
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（本课程全年循环滚动开课，如遇开课时间或者地点不合适，您可以拨打010-62278113咨询最新时间、地点等培训安排。本课程亦可以安排企业内训，欢迎来电咨询相关事宜！）
