---由“岗位管理”到“能力管理”的必经之路

培训安排：2012年9月21-22日（周五、六）  深圳华侨城鸿波酒店
课程费用：3200元/人（含培训费、讲义、中餐、茶点）
温馨提示：住宿费用学员自理，如果需要住宿，我们可代为办理预订。

【课程背景】
引言：随着全球化竞争的日益加剧，企业构建核心竞争力的基点已经越来越明确地聚焦到如何帮助员工构建符合竞争力要求的核心专长与技能上， 由此员工职业化的命题应运而生，并越发受到企业的关注。华为、联想等知名企业纷纷扛起员工任职资格建设的大旗，打造员工的职业化的队伍。

【“任职资格管理”为企业解决的问题】
1、企业明确了使命、愿景、价值观，但只是挂在网上做给别人看，企业说的与员工做的根本就是两回事，企业高层期望员工应有的职业素养只是一厢情愿；
2、企业经过反复调研、考察、论证，决定拓展新项目，一切就绪后才发现无人可用，只得作罢；领导力发展方面没有系统规划，人才准备度不够成为不少高速增长企业的瓶颈；
3、关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，由于缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%；
4、企业建立了能力模型（也称素质模型、胜任力模型），可是只用于招聘选拔等，但是面临岗位晋升、工资晋级等实质问题时，又显得束手无策，无据可依；
5、经过公司考察，将在业务上屡创佳绩的某明星员工提拔为管理人员。结果业务专家沦为平庸的经理，不但四周的人不满，本人的职业生涯也陷入泥潭，进退两难；
6、有些企业通过薪酬改革等一系列措施，建立了激励机制，有效性却非常有限，有些公司的员工甚至比以前更为不满了；比如：下属工资不能高于主管，技术人员不往管理岗位发展就没有前途，不少技术骨干纷纷另谋出路；
7、任何员工都有主观愿望，希望把工作做好并有所成就，但由于员工发展通道不明确，在公司看不到个人的未来，公司飞速发展，个人却没有相应增值，员工日益消极；
8、很多企业非常舍得为中高层干部花钱培训，但往往收效甚微，有的培训课程下来，公司甚至更加忙乱了；
9、一旦某些管理人员或明星员工离职，身后往往留下一大片空白，对知识、经验、技能的提炼和传递缺乏有效性和系统性，成为不少企业业务断层的难治之症。。。。。。
上述问题其实都可以归纳为以下三个问题：企业需要什么样的员工，希望员工如何做事，员工应有什么样的贡献？
解决之道在于：在投入上，企业要明白员工应具有什么样的素质、知识、技能，在员工作业的过程中，企业要将期望员工的行为明确传递给员工，最后，再管理好员工的贡献，如此形成一个闭合管理循环。这也是任职资格体系的系统性、有效性所在。
 
【专家介绍】魏志峰老师
    实战型管理专家、高级培训师、曾任美国KMG咨询集团亚太区高级顾问，多年企业管理、咨询及培训经验。
    主讲课程：《战略性人力资源管理》《任职资格体系设计与应用》《如何让绩效真正落地》《KPI设计与运用技巧》《精细化宽带薪酬的设计与实施》。
    深圳万方企业管理咨询机构总经理。
    国内多所高校与中国人力资源开发研究会特约讲师。
    研究领域：企业发展战略、营销组织管理、组织变革、人力资源、任职资格等领域。
    最新专著：《任职资格体系设计与实施案例》《绩效管理-如何让人力资本创造绩效》
    咨询与培训客户包括：深圳燃气、深圳水务、中国人保、广州地铁、广州国药、广州万宝、威莱日用品、广州港华燃气、湖南金沙利彩印集团、广汽丰田、广州立白、中交第四航务工程局、东莞金六福、广州中医药大学、佛山燃气、京信通信中国公司、温氏集团、深圳创世纪、满堂红集团、深圳一致药业、长丰汽车、中联重科、湖南正虹科技、广州迪彩、珠江实业集团、信源集团、广百集团、虎彩集团TCL通讯股份、湖南中烟、侨鑫集团、新奥燃气集团、西安秦华、中国燃气集团、华润集团、中兴移动通讯、翰宇药业、蛇口南顺油脂、三和国际集团、沃尔核材股份、三一重工、广州本田、人民银行结算中心、新疆电力、劲嘉彩印集团、中国好孩子集团、富安娜家纺、长春一汽、苏宁电器、久联化工集团等等。

【培训方式】
    培训讲师具备丰富的咨询经验，课程中穿插大量实战案例的讲解与分析，结合知识讲解+全景咨询案例呈现+工具与表单应用+学员公司实况讨论+顾问式点评等方式，从理论到实践再到操作抽丝剥茧、环环相扣、层层深入，使学员在轻松学习中掌握实用的方法、技能。

【课程大纲】
第1部分 任职资格管理概述
    引子：T公司的烦恼
    任职资格的本质
    ·课堂讨论：国内企业任职资格管理存在问题
    企业建立任职资格体系的目的
    任职资格体系对组织和员工的意义
第2部分 任职资格与素质模型的区别
    内容之区别
    评定之区别
    应用之区别
    ·课堂讨论：企业如何有效应用任职资格体系和素质模型
第3部分 如何构建任职资格体系
    任职资格体系设计的逻辑框架
    横向分类：职族、职类划分
    职族、职类划分思路
◆ 案例分析：某企业职族、职类划分举例
    ·课堂讨论：职族、职类划分需考虑的因素
    纵向分级：能力等级划定
    岗位层级与任职资格等级的对应关系
    管理类等级划定设计思路
    专业、技术类等级划定设计思路
◆ 案例分析：某企业任职资格等级划定举例
    ·课堂练习：能力等级划定及定义
    任职资格标准构建
    如何建立资格标准（知识、经验和技能提炼）
    ·课堂练习：资格标准建立举例
    如何开发素质标准（素质库开发、素质项的提取和定义、素质项测评）
◆ 案例分析：某企业素质指标库构建举例
    ·课堂练习：BEI分析
    ·课堂练习：素质项关键行为编写
    如何开发能力标准（能力标准开发原则、步骤及方法举例）
◆ 案例分析：某集团公司能力标准开发举例
    ·课堂讨论：行为语言和非行为语言的区别
    ·课堂练习：提炼某职类工作单元和工作要素
    ·课堂练习：能力标准编写举例
    如何设计员工职业发展路径
◆ 案例分析：员工职业发展路径设计举例
第4部分 任职资格认证评价体系构建
    任职资格认证评价体系建立的意义
    任职资格认证评价流程
    任职资格认证评价管理
    任职资格认证评价方法
    任职资格认证评价人员培训
    任职资格认证评分及等级界定
◆ 案例分析：某企业任职资格认证评价实施
    ·课堂讨论：如何合理应用各类认证工具进行认证
    ·课堂练习：认证评价模拟
    ·课堂练习：现场性格测评
第5部分 如何搭建企业人才梯队
    人才梯队构建的重意义
    人才梯队构建的步骤和流程
    人才库的划定
    人才区分
    人才培养
    人才选拔
    ·课堂讨论：如何确保人才梯队构建的有效性
◆ 案例分析：某企业人才梯队构建举例
第6部分 任职资格管理应用
    员工能力管理系统图
    任职资格体系应用领域
    如何借助任职资格体系挖掘培训需求
    如何借助任职资格体系进行培训课程规划
    如何进行培训课程实施
◆ 案例分析：某公司基于任职资格的培训体系构建
    课堂练习：如何根据能力短板设置培训课程
    如何将员工能力与薪酬有机对接
    如何构建基于岗位和能力的薪酬体系
    ·课堂讨论：能力与薪酬对接方式利弊讨论
    任职资格在人力资源管理中的其它应用
第7部分 构建任职资格案例分享
    任职资格体系构建案例呈现
    任职资格认证评价现场演练
    如何编制任职资格认证评估报告
◆ 案例分析：如何应用认证评价结果

【报名咨询】

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