2012年10月27日-29日  中国－北京
名师解读、指点迷津、现场答疑

    现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
    我们针对中国企业在推行管理模式中的种种弊端和疑惑，特举办“全面绩效管理、薪酬体系设计与招聘面试实战特训班”由著名人力资源专家张守春、李佳眉、吴涛老师共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，课程的特点：易懂、易学、易用。

【培训安排】2012年10月27-29日（周六--周一）  北京
【课程费用】4800元/人/3天；1800元/人/天（含培训费、教材费；食宿自理可代办）
【适合对象】董事长、总经理、人力资源总监、经理、绩效、薪酬、招聘主管等相关中高级管理者。
【课程收益】
   ·掌握如何搭建企业绩效体系与绩效管理的流程、步骤、方法及解决方案；
   ·掌握掌握结构化面试的步骤、掌握胜任力模型的构建技巧和方法及评价标准的设计方法；
   ·掌握高效面试的四个保障：设计合理流程、掌握面试技术、设计有效题目、控制面过程；
   ·掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则。

【课程师资】
吴  涛：中国人民大学工商管理硕士、北京师范大学教育经济与管理博士、国家注册高级企业培训师。现任：清华大学、人民大学特聘教授，从实际出发，为企业量身定做一套人力资源管理方案，帮助企业克服在人才的选、育、用、留过程中遇到的障碍，建立切有实效的激励制度所研发的课程有《企业培训管理实务》《KPI设置的误区》《激励员工不用钱》《目标管理》《管理者角色认知》等。曾服务的企业：北京建工集团、工商银行北京分行、华北电网等。10月27日主讲《全面绩效管理》
张守春：美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士（就读于美国）毕业，“美国薪资协会”会员，曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理，联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业（ChinaRen、Sohu）人力资源经理，华泰保险人力资源总监。擅长主讲人力资源各模块课程，培训已有超过百场，四千多学员。 曾服务过企业：伊利集团、可口可乐、埃索、网通、奥林巴斯、富士通、ABB，大唐电讯，湖南太子奶，华夏新达软件等等。实战经验丰富!10月28日主讲《3E薪酬体系设计》
李佳眉：清华大学widson咨询公司副总裁；清华大学、北京大学总裁班特聘讲师；中国人民大学EMBA特聘讲师，外企服务公司(FESCO)特聘高级人力资源讲师；是目前国内研究任职资格管理体系的人力资源管理专家之一，对中国企业人力资源管理的模式有独到的见解。曾服务于IT行业、教育行业、以及外企行业，对不同的企业的文化、人力资源的特征及工作风格感同深受并有深刻的感悟，曾担任多家500强企业及知名企业的管理咨询顾问，提供过卓有成效的专业培训与管理咨询。也得到大批企业客户的高度认可！10月29日主讲《基于胜任力的招聘与面试技术》
【课程师资】
《绩效管理与绩效考核》   主讲：吴涛（10月27日 周六 9:00-17:00）
第一章：绩效管理与绩效考核概述
1、什么是绩效管理
2、什么是绩效考核
第二章：绩效考核的种类及使用环境
1、目标管理法
2、关键指标法（KPI）
3、平衡计分卡法BSC
4、描述法
5、各种考核方法的适用性和局限性分析
第三章：绩效考核指标的设定
1、考核指标的来源
2、考核指标的罗列
3、考核指标的筛选
4、考核指标权重的确定
5、预评估、试测
第四章：不同岗位的考核要点
1、分（子）公司的考核要点及注意事项
2、职能部门考核的考核要点及注意事项3、销售人员考核要点及注意事项
4、中层管理人员考核要点及注意事项
5、研发人员考核要点及注意事项
6、案例分析与总结
第五章：绩效考核结果的运用
1、绩效考核结果在年薪方面的运用
2、绩效考核结果在薪酬分配方面的运用
3、绩效考核结果在员工个人发展方面的应用
4、绩效考核结果在人岗匹配方面的应用
5、绩效考核结果在培训需求分析中的应用
第六章：绩效考核实践中常见误区和解决方法
1、滥用考核模式
2、目标与战略目标脱节
3、目标不清晰、宽泛，没有主次
4、短期目标与长期目标的矛盾
5、考核结果使用过于单一
6、忽视的员工的参与
7、考核工具单一
案例分析与总结
《薪酬体系设计与管理》 主讲：张守春（10月28日 周日 9:00-17:00）
一、付薪哲学
1、薪酬的本质以及如何看待它的激励性？
2、如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策
二、薪酬体系设计的三个公平
1、什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么？
2、外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；
3、公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。
4、衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题。
5、四种衡量岗位价值方法。
6、选择岗位测评要素的三个原则是什么？
7、岗位测评的六个步骤是什么？
8、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。
9、职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?
10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。
11、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
12、岗位测评注意事项和常见问题。
三、薪酬体系设计
1、企业工资级别数量如何确定？
2、企业的薪资水平如何市场化？
各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？3、各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？
4、两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么？
四、如何充分发挥薪酬的两个激励
1、在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”；
2、如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪；
3、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；
4、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法；
5、薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；
6、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？
7、年度调薪矩阵的设计；
8、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高分？
9、如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；
10、如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。
《招聘与面试技术》  主讲：李佳眉（10月29日 周一9:00-17:00）
一、招聘面试技术导论
游戏——送给学员的锦嚢：专家的建议
1、招聘面试工作的重要性
2、招聘面试前的准备工作
3、语言信息与非语言信息
4、高效面试的四个保障
 设计合理流程
 掌握面试技术
 设计有效题目
 控制面试过程
二、 设计合理流程
   案例分享：某公司招聘面试流程
1、需求分析确定人才标准
（1）人才的需求分析的内容
（2）确定人才标准
人才标准确定之三大维度：能力、动力、个性维度
①胜任能力分析
 两类不同人员的面试
 准确区分工作经验和工作经历
 如何判断简历的真实性
 面试中如何对候选人的品行进行挖掘
②胜任能力模型
③胜任能力模型的构建方法
２、渠道选择与信息发布
   （1）如何进行渠道选择
   （2）信息发布的技巧
３、人才初选与测评
  （1）人才的初选
①简历筛选的大技巧
②中高级人才的筛选技巧
（2）人才测评技术
①主要人才测评技术介绍
②人才测评在招聘面试中的应用
4．评估与录用决策
  （1）评估中容易出现的十大误区
  （2）评估时要考虑的重要因素
三、掌握面试技术
1、基于胜任能力的面试访谈技术——BEI面试法（1）行为事件访谈技术的概念
（2）行为事件访谈法的两个基本假设
（3）行为事件访谈法的访谈核心
（4）行为事件访谈法的分析要点
（5）行为事件访谈法的五个步骤
（6）行为事件访谈法的追问和反应策略
案例分享：寻找关键事件的技巧
２、行为事件访谈技术方法小结
（1）行为事件访谈法的提问技巧
深层探究：剥洋葱（漏斗式提问法）
（2）提问时应该问哪些问题，不该问哪些题
（3）应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧
（4）行为面试中的两大忌
案例分享：两个胜任能力的提问技巧
心理学及人才测评技术在招聘面试中的有效运用
四、 设计有效题目
引例：1、无效提问的笨问题
　　　2、如何提问才有效？
（1）面试题目的七大类型
①导入型面试题目
②行为型面试题目
③情景型面试题目
④智能型面试题目
⑤意愿型面试题目
⑥压力型面试题目
⑦知识型面试问题
（2）有效的问题提问技巧
STAR提问法
演练：提问的典型问句是什么？
如何进行STAR提问？
五、控制面试过程
（1）应聘层面与面试时间的界定
（2）面试过程不同阶段的控制重点
（3）面试过程中掌握主动的技巧
（4）面试人有效倾听的技巧
（5）如何让应聘者多说
（6）如何识破应聘者的谎言
（7）维护候选人的自尊

【报名咨询】

    联系电话：010-62258232  62278113  13718601312  18610339408

    联 系 人：李先生   陈小姐

    传真号码：010-58850935

    电子邮件：71peixun@163.com