2012年11月24日-26日（第53期） 中国－北京
三天集训、名师解读、指点迷津、现场答疑
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。
我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及目前正处于改革与创新时期，特举办“3E薪酬体系设计与管理、绩效管理操作实务与劳动用工风险控制实战特训班”由著名人力资源专家张守春、邱明俊、申杰老师共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才欢迎参加！
【培训安排】2012年11月24日-26日（北京）
【课程费用】4800元/人/3天；1800元/人/天（含培训费、教材费、会务费）
【适合对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理等等相关中高级管理者。
【课程目标】
·帮助学员掌握绩效管理与绩效考核的区别，以及绩效体系构建的基本程序、操作要点、步骤与方法；
·帮助学员理解劳动用工风险管理的重要意义和内涵，改善公司内部人际关系和防范企业劳动风险；
·帮助学员掌握正确处理及预防企业发生劳资纠纷以及有效进行员工的入职、违纪、辞退与离职管理；
·帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则。
【课程师资】
张守春：
美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士（就读于美国）毕业，“美国薪资协会”会员，曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理，联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业（ChinaRen、Sohu）人力资源经理，华泰保险人力资源总监。擅长主讲人力资源各模块课程，培训已有超过百场，四千多学员。 曾服务过企业：伊利集团、可口可乐、网通、奥林巴斯、富士通、ABB，大唐电讯、北京华夏新达软件股份有限公司等等诸多企业。实战经验丰富，深受客户好评！。
申 杰：
20余年松下及兆维人力资源高管，中国劳动保障报《HR诊室》高级顾问，中关村人力资源协会副秘书长，对中国企业运作，跨国公司经营方式，特别在用工风险管理、职位评估和薪酬设计领域有深刻理解和丰富咨询经验，客户涉及高科技、金融、制造、房地产等行业。作为专业的人力资源咨询顾问，申老师曾经为诸如伊利股份有限公司、海尔等大型上市公司提供过人力资源体系咨询，与其他培训老师的区别是：申老师并不局限在对企业管理实践的各种表象进行阐述，更重要的是体现在对系统设计工具的使用、思考问题的逻辑性、框架性、哲理性上，为学员提供思考和解决问题的帮助！。
【课程大纲】
《全面绩效管理操作实务》 主讲：张守春
一、“用心”理解绩效管理
1、什么是绩效
2、什么是绩效管理
3、绩效管理的关键点
讨论：依据行业特点如何开展本部门的考核
本次课程，你都想解决哪些问题？
二、绩效管理操作九步法
第一步 介绍：依据年度经营计划进行指标分解
现场演练：各部门定量类绩效指标分解
现场演练：各部门定性类指标分解
第二步：设计科学合理的5大类绩效考核指标
讨论：团队类考核时如何解决个体激励的问题？
互动与分享：行业有哪些成功做法？
第一部分 KPI指标设计部分
1、指标选择表
2、指标设定标准
演练：8+1法建立关键绩效指标库
第二部分 流程化考核指标
1、流程类考核指标
第三部分 任务类考核指标
演练：任务类考核指标设计
第四部分 能力素质类考核指标
演练：能力素质类考核指标设计
演练：各部门月度考核计划设计
互动：面对难点问题如何应对
·没有标准怎么办？
·存在畏难情绪，怎么办？
·受季节、原料影响怎么办？
·有员工认为目标太高怎么办？
·下属提出考核没有激励性，怎么办？
·下属提出指标无法完成目标怎么办？
第三步：不可缺少的绩效反馈
第四步：让下属业绩倍增的绩效辅导
·发现问题
·分析原因
·教练辅导
·持续跟进
第五步：让绩效面谈不再难谈
第六步：PDCA，持续绩效改进
第七步：正确运用绩效考核结果
第八步：制订适合企情的绩效管理体系
第九步：绩效管理中常见问题解答
·考核形式化了怎么办？
·如何激发各部门的参与？
·绩效评价不客观怎么办？
·绩效面谈如何做才不形式化？
·如何让下属走出扣我分的心里地带？
《3E薪酬体系设计与管理》 主讲：张守春
一、付薪哲学
1、薪酬的本质以及如何看待它的激励性？
2、如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策
二、薪酬体系设计的三个公平
1、什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么？
2、外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；
3、公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。
4、衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题。
5、四种衡量岗位价值方法。
6、选择岗位测评要素的三个原则是什么？
7、岗位测评的六个步骤是什么？
8、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。
9、职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?
10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。
11、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
12、岗位测评注意事项和常见问题。
三、薪酬体系设计
1、企业工资级别数量如何确定？
2、企业的薪资水平如何市场化？
3、各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？
4、两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么？
四、如何充分发挥薪酬的两个激励
1、在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”；
2、如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪；
3、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；
4、解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法；
5、薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；
6、给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？
7、年度调薪矩阵的设计；
8、如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高分？
9、如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；
10、如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。
《企业劳动用工风险控制与管理》 主讲：申 杰
一、如何理解劳动合同法与劳动法的关系
二、劳动合同法在企业中的运用
1、试用期新规定的解释与运用
2、不签订劳动合同的处罚，以及如何前期规避此类风险的分析
3、企业如何运用违约金约定规避风险；
4、劳动合同法对于竞业限制的规定解释以及企业风险的防范
5、劳动合同法中对于企业经济裁员的规定及企业应对分析
三、劳动合同管理中的误区
A、A、劳动合同订立的主要误区；
1、单位内部不同法人之间调动、派遣员工，如何处理劳动合同？
2、不签劳动合同的风险，如何处理事实劳动关系？
3、签订劳动合同的技术指引。
4、员工使用假身份证、假学历证，能否视为欺诈？
B、试用期及劳动合同期限常见误区
1、如何约定好劳动合同的试用期期限
2、怎样正确解除试用员工的劳动合同
3、如何约定适宜的劳动合同期限
C、劳动合同终止续订的常见误区；
1、终止是否要提前书面通知？
2、合同终止，是否要支付经济补偿金？
3、如何避免员工对变更合同反悔？
4、不续约员工的处理方法及`应注意的事项
5、续约员工劳动合同处理方法及建议
D、无固定期限劳动合同的续定误区；
1、签定无固定劳动合同期的风险防范
2、用其他方式解决无固定期问题
E、不胜任及其他解除合同的误区；
1、存心以不胜任工作而解除合同员工的处理
2、不胜任解除常见的问题
F、解除与终止劳动关系的区别及操作方法
1、医疗期、工伤与解除劳动合同
2、办理解除劳动合同的手续
3、事实劳动关系的处理
G、追究离职员工违约赔偿的误区；
1、如何约定违约金 2、赔偿金的支付 H、违纪职工处理中的常见误区；
1、如何约定员工必须遵守的企业内部规章制度
2、如何约定员工违纪违章的处罚
3、如何约定员工必须保守的商业秘密条款
4、如何约定竞业禁止协议及赔偿
5、追究员工的违约责任的操作方式
I、经济补偿金和赔偿金的支付误区；
1、如何约定违反劳动合同的赔偿
2、哪些工资应作为经济补偿金的基数？
3、经济补偿金如何免税？
4、什么情况要给医疗补助费？
J、工资报酬的约定和发放误区；
1、医疗期的规定及相关问题处理;
2、病假工资、产假工资、工伤期间、休假期间等各种情形下的工资支付;
3、如何约定员工的劳动报酬及社会福利待遇
K、工时制度运用的误区；
1、如何约定加班与加班费用
2、加班违反工时制度的法律后果有哪些？
3、不定时工作制中工时的计算依据与工资支付标准以及加班时间的核算;
4、实行综合计算工时工作制与不定时工作制的岗位如何计算加班;
四、针对劳动合同法企业应从哪些方面调整现行规章制度、劳动合同以及劳动争议风险规避
1、如何选择或制订合法合适的劳动合同文本；
2、劳动合同与劳务协议的区别及联系；
3、劳动合同解除和终止的条件及程序，如何确定经济补偿金的数额；
4、未及时续签或终止劳动合同，形成事实劳动关系该如何补救；
5、企业如何制定相应的劳动规章制度，规避劳动合同的解除、变更所引发的劳动争议风险；
6、变更劳动合同的条件及程序，如何规避其中的劳动争议风险；
7、劳务派遣协议如何签订以及在企业中的应用；
五、劳动法律法规制定趋势的分析以及企业操作中应注意的问题
六、针对来宾现场各案答疑 |
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（本课程全年循环滚动开课，如遇开课时间或者地点不合适，您可以拨打010-62278113咨询最新时间、地点等培训安排。本课程亦可以安排企业内训，欢迎来电咨询相关事宜！）
