时间地点：2013年8月2-4日 北京清华大学
课程费用：4800元/人（含3天培训费、教材费、会务费、食宿自理）
适合对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬、劳资关系主管等相关中高级管理者。
课程背景：
三天集训、名师解读、指点迷津、现场答疑
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。目前正处于改革与创新时期, 我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，特举办“企业绩效考核、薪酬体系设计与劳动用工风险控制实战特训班”由著名人力资源专家张守春、申杰老师共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才。欢迎参加！
课程目标：
帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则；
帮助学员掌握劳动用工风险防范实战方法，了解劳动合同法最新精髓；
帮助学员掌握绩效管理与绩效考核的区别，以及绩效体系构建的基本程序、操作要点、步骤与方法；
帮助学员理解领悟绩效管理的重要意义和内涵，改善公司内部人际关系和内外关系。
课程师资：
张守春：美国新泽西州立大学人力资源管理学硕士（就读于美国）毕业，“美国薪资协会”会员，曾任世界著名跨国公司朗讯集团人力资源总部（位于美国新泽西州）薪资管理经理，联合利华、通用等国际知名企业以及知名IT企业（ChinaRen、Sohu）人力资源经理，华泰保险人力资源总监。为新浪网、新华人寿、五矿集团有色金属公司等大型公司曾担任人事顾问。擅长主讲人力资源各模块课程，培训已有超过百场，四千多学员。 曾服务过企业：伊利集团、可口可乐、网通、奥林巴斯、富士通、ABB，大唐电讯、北京华夏新达软件股份有限公司等诸多企业。实战经验丰富，深受客户好评！7月26日主讲《3E薪酬体系设计与管理》，7月28日主讲《全面绩效管理》。
申 杰：20余年松下及兆维人力资源高管，中国劳动保障报《HR诊室》高级顾问，中关村人力资源协会副秘书长，对中国企业运作，跨国公司经营方式，特别在用工风险管理、职位评估和薪酬设计领域有深刻理解和丰富咨询经验，客户涉及高科技、金融、制造、房地产等行业。申老师曾经为诸如伊利股份有限公司、海尔等大型上市公司提供过人力资源体系咨询；申老师并不局限在对企业管理实践的各种表象进行阐述，更重要的是体现在对系统设计工具的使用、思考问题的逻辑性、框架性、哲理性上，为学员提供思考和解决问题的帮助！7月27日主讲《劳动用工风险控制与管理》。
课程大纲：
《3E薪酬体系设计与管理》 主讲：张守春 （7月26日 周五）
一、付薪哲学
1、 薪酬的本质以及如何看待它的激励性？
2、 如何基于企业战略来做薪酬体系设计中的相关决策
二、薪酬体系设计的三个公平
1、 什么是3E，薪酬体系设计三个公平的原则是什么？
2、 外部竞争性和外部均衡性？常见的误解和错误；
3、 公司的薪资水平在市场上的定位该如何确定。
4、 衡量内部均衡的公式是什么，它不平衡将导致什么问题。
5、 四种衡量岗位价值方法。
6、 选择岗位测评要素的三个原则是什么？
7、 岗位测评的六个步骤是什么？
8、 如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确。
9、 职位分级（职级图）如何做?技术、管理等岗位薪资序列如何设计?
10、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途。
11、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员，常见错误
12、岗位测评注意事项和常见问题。
三、薪酬体系设计
1、 企业工资级别数量如何确定？
2、 企业的薪资水平如何市场化？
3、 各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义？
4、 两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么？
四、如何充分发挥薪酬的两个激励
1、 在薪资管理中如何“以岗定级、以人定档、以业绩定奖金”；
2、 如何为新招聘的人员定薪，如何为调动的人员定薪；
3、 解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；
4、 解决薪酬水平超标的人员（红圈）的十种方法；
5、 薪资调整的种类（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）；
6、 给张三调薪，李四也要求调薪，怎么办？不同的人各调多少薪，如何量化？
7、 年度调薪矩阵的设计；
8、 如何从制度上避免部门经理为了争取调薪而拼命给下属打高分，或者把自己喜欢的下属打高分？
9、 如何设计绩效工资与奖金 如何加强在薪酬管理中的必要沟通，以及沟通的内容和技巧；
10、如何用三种均衡性的原理（3E）去解释和沟通当下属薪酬高于上级、新来员工高于老员工等争议情况。
《劳动用工风险与控制》 主讲：申 杰 （ 7月27日 周六）
一、劳动合同法修正案权威解读
二、最高人民法院发布“拒不支付劳动报酬罪”司法解释
三、如何理解劳动合同法与劳动法的关系
四、劳动合同法在企业中的运用
1、试用期新规定的解释与运用；
2、不签订合同的处罚，前期规避此类风险的分析；
3、企业如何运用违约金约定规避风险；
4、劳动合同法对于竞业限制的规定解释以及企业风险的防范；
5、劳动合同法中对于企业经济裁员的规定及企业应对。
五、劳动合同管理中的误区
A、劳动合同订立的主要误区；
1、 单位内部不同法人之间调动、派遣员工，如何处理劳动合同？
2、签订劳动合同的技术指引；
3、 不签劳动合同的风险，如何处理事实劳动关系？
B、试用期及劳动合同期限常见误区
1、 如何约定好劳动合同的试用期期限
2、 怎样正确解除试用员工的劳动合同
3、 如何约定适宜的劳动合同期限
C、劳动合同终止续订的常见误区；
1、 终止是否要提前书面通知？
2、 合同终止，是否要支付经济补偿金？
3、 如何避免员工对变更合同反悔？
4、 不续约员工的处理方法及应注意的事项
5、 续约员工劳动合同处理方法及建议
D、无固定期限劳动合同的续定误区；
1、 签定无固定劳动合同期的风险防范
2、 用其他方式解决无固定期问题
E、 以不胜任工作而解除合同员工的处理及常见问题
F、解除与终止劳动关系的区别及操作方法
1、 医疗期、工伤与解除劳动合同
2、 办理解除劳动合同的手续及事实劳动关系的处理
G、追究离职员工违约赔偿的误区；
1、如何约定违约金；
2、赔偿金的支付。
H、违纪职工处理中的常见误区；
1、 员工必须遵守的内部规章制度及违章的处罚
2、 员工必须保守的商业秘密条款
3、 竞业禁止协议及赔偿
4、 追究员工的违约责任的操作方式
I、经济补偿金和赔偿金的支付误区；
1、 如何约定违反劳动合同的赔偿
2、 哪些工资应作为经济补偿金的基数？
3、 经济补偿金如何免税
4、什么情况给医疗补助 J、工资报酬的约定和发放误区；
1、 医疗期的规定及相关问题处理；
2、 病假、产假、工伤、休假等情形下的工资支付；
3、 如何约定员工的劳动报酬及社会福利待遇；
K、工时制度运用的误区；
1、 如何约定加班与加班费用；
2、 加班违反工时制度的法律后果有哪些？
3、 不定时工作制中工时的计算依据与工资支付标准以及加班时间的核算；
4、 综合计算工时与不定时的岗位如何计算加班；
六、针对劳动合同法企业应从哪些方面调整现行规章制度、劳动合同以及劳动争议风险规避
1、 如何选择或制订合法合适的劳动合同文本；
2、 劳动合同与劳务协议的区别及联系；
3、 劳动合同解除和终止的条件、程序及补偿金；
4、 未及时续签或终止合同，形成事实劳动的补救；
5、 企业如何制定相应的劳动规章制度，规避劳动合同的解除、变更所引发的劳动争议风险；
6、 变更劳动合同的条件及程序，如何规避风险；
7、 劳务派遣协议如何签订以及在企业中的应用；
七、劳动法律法规制定趋势的分析以及企业操作中应注意的问题
八、应对劳动用工中的HR风险防范
A、选人
1、招聘技巧
2、招聘流程
3、画树法在招聘中的应用
B、用人
1、工作分析
2、职位评估
3、构建激励性薪酬
4、薪酬调查操作要点
5、如何制定KPI指标
6、绩效考核结果的应用
C、留人
1、员工的工作动机
2、员工离职的7个主要原因分析
3、激励的方法和工具
4、离职管理
5、离职面谈技巧
6、离职风险分析及处理策略
7、如何规避辞退员工时的法律风险——竞业限制问题
D、育人
1、育才的方法
2、培训的种类
3、培训协议中的问题
九、针对来宾现场各案答疑
《全面绩效管理及员工辅导与激励》 主讲：张守春 （ 7月28日 周日）
一、企业管理、人力资源管理、绩效管理
1、企业管理与人力资源管理；
2、什么是绩效管理，它与绩效考核有何不同；
3、绩效考核的三大目的，公司为什么要进行绩效管理与考核，其重要性；
4、绩效考核与人力资源管理其它模块的切合；
5、绩效考核流程。应该谁考谁，绩效考核周期设定；
6、部门经理与人事部门在考核中的不同角色分工；
7、现代绩效考核的新发展趋势。
二、绩效考核内容（指标等）的设计
1、绩效考核内容应该包括哪些方面，关键指标、关键任务和能力素质与行为标准这些考核方式的特点和综合运用；
2、什么是KPI（绩效考核指标），KPI所要求的特点；
3、KPI的数量、权重、来源，如何定量与定性考核结合；
4、如何使考核指标（KPI）体现公司的战略和战略重点；
5、平衡计分卡四类考核指标的特点和来由（四个平衡），如何基于战略，为部门寻找这四类指标，全面考核部门；
6、如何运用“平衡计分卡”为企业和部门设定四类KPI指标，从而全面考核部门并落实企业战略；
7、对于不能量化的工作，除了用KPI之外，如何借助关键任务来进行考核。如何对关键任务打分；
8、实现公司到部门到员工的关键任务分解；
9、对不好量化的职能部门和操作、支持性岗位，如何利用“行为考核”进行有效考核：行为观察量表法、行为锚定法（BOS、BARS）；
10、如何评价员工的素质，对员工知识、技能、能力进行有效考核的三种方法和示例。
三、绩效管理中的辅导技术
1、 什么是绩效辅导；
2、 低绩效的原因；
3、 建立绩效辅导的机制；
4、 工作辅导与如何激励；
5、 如何用非现金收入激励员工；
6、 辅导下属的八个步骤；
7、 辅导和纠正员工行为的best原则；
8、 如何鼓励下属成为工作主导者和实现绩效改进；
9、 辅导技术的四大基石和风格。
四、绩效管理中的评估面谈技术
1、 建立信任的基础；
2、 绩效考核打分时的十大误区；
3、 同理心及其应用；
4、 绩效面谈前的准备工作；
5、 结构化的绩效面谈谈话内容；
6、 如何进行沟通；
7、 绩效面谈案例演示和分析；
8、 如何做绩效改进计划；
9、 绩效考核得分如何与晋升、奖金、调薪科学。
五、员工激励技巧：从入职就考虑对下属的激励问题
1、员工业绩考核是对员工履行岗位职责的鞭策；
2、激励的各种理论介绍；
3、如何把积极因素引入消极的员工业绩提升；
4、员工激励是保证员工创造工作业绩的管理工具；
5、浅谈激励的定义和目的；
6、浅谈目前普遍认为有效的几种激励理论；
7、员工激励的方法；
8、与员工建立感情帐户，以利于推拉结合的激励方法；
9、员工激励中的常见失误；
10、经理人员在员工管理中的情商、领导风格与达成业绩目标的关系问题。
六、员工辅导技巧
1、员工指导的定义；
2、为什么要训练你的部下；
3、对经理人的益处；
4、把握员工指导的机会；
5、事先计划；
6、创造机会；
7、员工指导的过程；
8、好“教练”的特征；
9、员工指导风格；
10、提高员工指导技巧；
11、参与；
12、倾听；
13、提问；
14、给予和接受反馈。 |
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